李宏伟老师:【引用】我们和海尔人比缺少什么？

看《首席执行官》观后感

    《首席执行官》这部影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了海尔集团的奋斗史，海尔从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为一个具有相当国际影响力、全球年营业额超过600亿美元的大型国际化企业集团的真实故事。我们不禁要问：让海尔保持旺盛的生命力与竞争力的奥秘究竟在哪里？智者见智，仁者见仁，相信在每个人的心里，这个问题的答案都是不同的。我个人以为我们和海尔人比，我们缺少这几种品质：

一、 管理激励机制多样化：1、给我印象最深的一个场景，惩罚机制在不同的时候要有所改变，有时该改为激励机制，比如在国内6S大脚印是用来“惩罚”那些犯错误的员工的，我们国内是认可的，可在美国一个员工却认为是“侵犯人权”，这时“凌敏”刚好看到，他马上把6S大脚印的用意改为让优秀员工站上去分享，这就是变惩罚为激励。2、还有一个场景是那个黑人听音乐的处理，也非常好，既起到提醒作用又让他感到被尊重重视而开心，自然会用心工作。这也是一种激励机制，我们知道想要让员工自觉地认真工作是一件艰巨的任务，如果根据员工的特点以及需要来管理的话，就会达到事半功倍的效果。3、激励机制除了物质奖励外，多注重精神荣誉方面的东西，我认为海尔在这一方面做得非常成功：比如戴维这名设计师，为“凌总”提供的消费者的建议，并且自己设计了一种新冰柜图来解决这个问题，国内的生产部按这个美国设计师的方案设计这款冰箱还用他们夫妻的名字命名，这件事使他非常感动，以致AE公司来拉他他都拒绝了。这就是认同感，家的感觉就像我们广联说家人一样。这种方式有时比给人加薪还更能激发人的潜能。注重精神层面的奖励和提升荣誉的扩大化，影响力。人活着并不是都为了钱而工作。更高层面的是精神层次的需求。

二、质量意识，在工作过程中“凌敏”是个好导师，他曾对员工说：“为什么总是差这么一点点？就是这么一点点，为什么就是达不到？我们到底比德国人缺了什么？ 其实我们缺少的只有一样——品质意识！“海尔的零缺陷意识，是我们好多员工没有注意的。好与坏和我没关系，缺少主人公意识，也就缺少质量意识。

三、创新精神：前几天下市场时，马总说到公司缺少创新的精神，一个企业要想发展，就必须具有开拓创新的精神，才能赢得市场的商机，如果你一直走在市场同类企业的中间，那么这个企业永远无法超越其他的同类企业；要想争当市场的排头兵，就必须勇于创新，如果生产出来的产品能带给人家眼前一亮，独占风骚的感觉，那么也就意味着胜利不再遥远了。我一直不明白我们为什么认为人到40多岁就没有创新精神呢？我看过报道美国一位76岁的老奶奶和她的孙子一起考：音乐骑师这个职位，她用三年的时间学习并考得资格证，并和她孙子同台表演，你说她没有创新精神吗？松下幸之助不是到90岁仍然思想活跃吗？对男人来讲40-60岁应该是人生的最辉煌时期，我们说缺少创新精神是因为我们不想面对自己。海尔人敢于自我否定，创造市场，以变制变的创新策略是我们最应该学习的，春天的后面不是秋，何必为年龄发愁？

四、责任心：什么是真正的责任心？不是你感觉自己对企业操心就是有责任心，我一直认为如果自己只是抱残守缺的工作，不善于学习新的管理方法和技巧，不学习新知识就不能说是具有责任心，我们要对企业负责，离开企业你什么也不是，可如果不努力学习能跟上发展吗？你不学习也是没有责任心的表现啊。大家知道在我们江阴这个地方出产河豚鱼，这种美味的河豚鱼好吃，鲜美可有剧毒，如何做？江阴人每年吃掉400万吨河豚鱼，河豚鱼从宰杀到烹调全部由一个人负责，处理一丝一毫不能马虎，本着对生命负责的良知，每次做好，做饭师傅先自己品尝，如果十分钟没事才可以上桌。如果没有责任心能对得起生命吗？

    五、观念意识的改变、以前旧的不好的习惯的改变，我们现在做8S管理，可我们能赶上海尔的6S吗？不能，因为我们的意识观念没有改变，张瑞敏说：“我经常思考这一个问题，大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢？想来想去我认为就四个字，观念革命。”我们现在的8S管理推进为何不能顺顺利利地进行，主要的一点就是主管和员工的思想观念没有改变，老是往后拖，推一步被动地走一步，没有从内心里激发出真正的热情，没有自觉地去对待，试想如果主管还只是光嘴里说说，内心不用心对待，属下会做好吗？对8S管理的没有真正领会，才导致现在推进的不彻底。习惯的改变要有一个过程，可如果主管都没有真正理解能做好吗？他又能如何教好他的属下，什么样的主管什么样的兵，下属百分之70的能力要主管去教，主管的能力培养非常重要？可我们的高管们认真考虑过如何培养“将”的问题吗？马总老说我们东北人喜欢刨根问底，这也许是一个不太让人喜欢的毛病，可我一直认为如果你不找到真正的原因，你如何能理解，不理解你会做好吗？我在做《如何做一名出色的现场主管》培训中，我特意强调了对问题发现的方法，就是5个Why法，就是对问题问几个为什么，找到问题产生的真正原因，我们对待问题老是头痛医头脚痛医脚的，如果不找到真正原因，能彻底解决问题吗？老是看到问题表面的东西，如何能把问题的源头找到？我讲个故事说明一下，老李一家很喜欢看足球比赛，正看得津津有味的时候，突然电视机坏了，没办法，只好请维修中心的人来修理，修理人员检查了半天，最终发现原来是电视机内的一个电阻坏了，于是维修人员就拿了一个新电阻换上了，老李很高兴，一家人又可以高高兴兴享受看电视的乐趣，可是一周过后，老李家的电视机有坏了，于是又打电话请原来的维修中心来修理，修理人员检查半天，发现毛病还是上次换上的电阻又坏掉了，技术人员心想，大概是倒霉，换上了一个可靠性能不高的电阻，于是他重新换上一个新的，可靠性更高的电阻，老李家又可以看电视，可好景不长，这个电视机没多久又再次坏掉，老李这次真的很生气，认为维修人员技术不好，没弄清楚真正的问题所在，所以让维修中心派个高手过来修理，维修中心的老板只好亲自出马，查后发现还是电阻的问题，不过这位老板经验比较老道，认为这不只是换个电阻就可以解决的问题，必定有其他原因所在，所以他用电表重新进行测量发现是由于电流过高造成电阻无法负荷烧坏，但是为什么电流过高呢？他再继续研究，原来在设计之初的时候，电流流量就比电阻可承受的高，很显然，问题的根源是在设计这个环节上，于是他就将这个问题反映给制造工厂，终于彻底的解决了问题的根源。这个故事给我们的启示是什么呢？那就是我们必须深入探讨问题，不要只对表面看到的现象采取改善措施，必须要有打破沙锅问到底的精神，要多问几次为什么，为什么这样，为什么那样，为什么，为什么，为什么。

六、速度效能、海尔人提出：“迅速反应、马上行动”，他们是真迅速：17小时就把酒柜做出来，45天设计出比日本和韩国一年才设计出的款式，而且我们还设计了25款，市场就是战场，速战速决。我在想我们：“马上行动、立即执行”，执行的力度为何不行，因为我们总是喜欢往后拖一下，有时就拖忘了，拖没了。还谈什么执行？以前有个故事说：有位父亲想去救他被抓到敌营的两个儿子，他把家底全拿去，可只能救一个孩子，父亲很为难，人家告诉他，要马上决定，可他两个都想救，无法决断，就在他犹豫中，两个孩子都被枪毙了。虽然是故事不也说明速度的重要性吗？

七、强烈的危机意识：这是我们企业好多人缺少的，而我认为这是我们最应该具有的，比尔。盖茨每天都对他的员工说：我们必须努力，我们还有九个月就会破产。海尔人的归属感，危机感是海尔成功的最大法宝。一个民族没有危机意识，他必将会被人屈辱，一个企业没有危机意识，他不会走得太远，一个人如果没有危机意识，那他不会进步太快。我们的企业现在已经不是创业阶段，我们危机的意识在好多人心里已经忽视了，这是很危险的，一个没有危机意识的人，能做的用心吗？完美的工作状态是什么样的呢？我们每个人每天能为心无愧地说我今天工作得很充实吗？

八、责任不明确：虽然开会一再强调职责要明确，可我们的工作还是依旧，职责不明确，势必造成事后责任的互相推诿，最后往往就是不了了之。职责不明确，还可造成互相攀比，谁都不愿意承担责任。

九、上下沟通不畅：许多东西没有真正为人所理解和接受，所以对任务的完成打折扣。

十、企业的管理机制我个人以为海尔的末尾淘汰制度不错，现在的许多企业也在用，这样让许多人的一劳永逸的思想得到改变，让危机意思时时地提醒你不断学习新的东西和提高自己的能力。

最后我想说说海尔成功的几大秘诀：

1、  要么不干。要干就要争第一--------追求卓越的企业文化，（）

2、   明天的目标比今天更高---------日清日高的素质管理；

3、   人人是人才，赛马不相马--------重在行动的人才观念；

4、   先谋势后谋利---------------高屋建瓴的品牌方针；

5、   否定自我创造市场--------以变制变的创新策略；

6、   卖信誉而不是卖产品----------以真诚到永远的服务；

7、   内有文化，外有市场---------吃“休克鱼”的扩张方式；

8、国门之内无名牌----------先难后易的国际化战略。