同济大学张科平:品管圈（Quality Control Circle）知识简介

品管圈（Quality Control Circle）知识简介

文章来源：网上   个人整理

一  品管圈的由来
上个世纪50年代，统计手法逐步在日本企业界受到重视，并对基层员工进行教导；60年代开始进行问题改善技术、目标管理及激励管理的一些做法。日本企业加以巧妙地结形成一种挑战游戏，品管圈（QCC）也就因应而生。日本品管圈的盛行，不止是企业界，几乎任何行业都有它的存在，而且产生了巨大的影响与效果。
品管圈，是一种自发改善的小组活动，最初来自最基层员工，要求每一个成员要能积极主动，才能达到鼓舞士气、解决问题、挑战目标的目的。目的就是要想把事情做好，养成事事「讲究」的习惯，不放过任何一个小细节，从身边点点滴滴的事情做起，积量变为质变，积小善成硕果。

二  解读QCC
     QCC是一种科学又实用的管理工具，对QCC不了解时，会有一种莫测高深的感觉，初步接触后又感觉很简单，以致小看了它。
品管圈是由一个工作场所的人（6人左右），为了要解决问题，突破工作绩效，自动自发的形成一个小圈圈（团队），然后分工合作，应用品管的简易统计手法为工具进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目的。
品管圈讨论会，大致一个月聚会两次，一次约1-2小时，可利用上班时间或下班以后。一般来说每一个改善主题，从提出至问题解决，达到初订目标，时间不超过6个月为宜。达到的结果及改善的过程，均以品管手法里的图表来表示。成果卓越的品管圈经评选后要在公司品管圈发表会上参加竞赛。
藉助品管圈的活动，除了改善工作品质、解决部门存在的问题，更重要的藉助品管圈的活动，对员工进行品管手法的教导，使改善工作变成一种工作游戏，在改善过程及成果显现出来后，让其惊讶享受此种成就，可达到鼓舞士气的作用。推行品管圈，可以取得到以下效果：
1． 鼓舞士气，造成阳光开朗而带有竞赛性质的工作气氛。
2．通过品管手法的应用，激发员工的潜能，预防事故隐患问题的发生以及提高解决问题的能力。
3． 强化团队意识，提升目标意识，从而提高团队之工作绩效。
品管圈是目标管理、人性管理、重点管理及问题分析方法的综合体，它不但可以协助解决部门内的障碍问题，更可以达到激励士气的效果。
三  如何推动品管圈
推动QCC，相关人员应做好如下教育训练：1  统计品管的七大手法；2  对QCC重要性之认识；3  推动活动的方法；4  参加人员注意事项；5  圈长应具备的条件。
组成圈时可依下面步骤进行：
步骤1：组成品管圈，选圈长。
同一部门内，以5-7人为最适合。
推选圈长，圈长是未来本圈的灵魂人物，要求具有一定的领导力及专业能力，以担任管理职务最为适当。虽然QCC是自主愿参加、圈长在QCC运行的过程中，应对圈员有导引及必要的约束能力。
一个公司在初次推行品管圈时，最好先行将公司内有条件成为QCC圈长的人员进行品管圈方法的培训。培训内容如上述5项。等到将这些关键整个QCC成败的圈长培养熟练之后，公司再指定少数部门先成立QCC做示范，在这些少数的带头圈运行过程中，公司应予以关心、支持，使其顺利运行，造成气氛。再逐步以这几个成功的示范圈当种子，有了经验以后可以指导其他圈之成立。如此一来，在企业内，逐步逐步地就会遍地开花。切忌操之过急，准备不周，到最后流于形式。
步骤2：命圈名。
第一次圈会时，给予圈名，好像给予一个人以名字，给它生命，珍惜它。命圈名没有一定的规定，可以严肃如“挑战圈”，也可以活泼的如“乖乖圈”，只要圈员凝成共识。第一次圈会时，圈员之间先要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使用脑力激荡来选择适合本圈个性的圈名，决定好圈名后，向外宣布并向公司登记。
步骤3：掌握圈内的问题点。
第二次圈会时，圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论，一般来说，工作现场的问题大致是：1 效率的问题；2  品质的问题；3 浪费的问题；4 成本问题；5 服务问题。在讨论问题时,圈长应提醒圈员一定要就工作本质的目的来考虑问题,避免议题误入歧途。
步骤4：决定主题。
经过步骤3，圈员们应定出解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第一次挑战的主题。此时、圈长应提醒圈员们考虑本圈是否有能力解决所提出的主题，有些QCC圈员们喜欢好高骛远，一开始就挑出超过解决能力的主题下手，最后遭到失败与挫折，从此失掉信心与斗志，因此、主题的决定应很慎重。
步骤5：订定目标。
在大家同意进行改善的主题后，便要订定改善目标，订定目标前要先了解现状是如何，改善的空间大致有多大，订定的目标应是经过大家的努力可以达到，同时应把5W2H做法带进来。
What:做什么，即主题项目及目标值（数据）
Who:谁来做，即圈员应分工，各有所司。
Where:何处进行，即进行的场所及配合部门。
When:何时，即订出阶段做法及预定进度。
How To Do:如何做，即进行方法加以规划设计。
How Much:成本如何，即大约需花费多少成本。
订定目标要掌握目标管理的S M A R T原则。
Specific:目标要清晰明确，就是主题要明确。
Measurable:目标要可衡量的，就是要以数据作目标。
Attainable:目标经努力是可达成的，就是不要订做不到的目标。
Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的。
Time Table:目标的达成、衡量是有时程的。
订定的目标应经全体圈员的同意方成立。
步骤6：订定达成目标的工作计划。
订定目标后，全体圈员应探讨达成目标的具体做法，并将每一个做法由圈员分工担任，同时也应对每一个做法订定时程并形成工作计划。各圈员应对所分配的任务设定各自的工作计划，计划的进行状况，可使用查检表定期查检。
步骤7：掌握改善主题的重点。
对于改善主题，使用层别法将需要的资料加以集计，并使用柏拉图法将造成的状况和原因加以分析，找出重要的关键项目，改善的工作应从重要的项目下手。柏拉图法附后。
步骤8：探讨原因。
某一项结果的形成，必有其原因的存在，应设法把原因找出来，将可能之原因一一找出，最后再决定几个主要原因。如同医生在开药方，一定得先找出确实病因之所在，因为对症下药才会有好的效果。
此时可使用鱼骨图法，全体圈员用脑力激荡术，在圈会时做头脑风暴。
为了不让原因脱离改善主题太远，对于一些较具专业性的改善主题，不妨在圈会时，也邀请一位具有专业技能的人员参加，提供支援，可以对原因的掌握及今后的对策措施提供较具可行性的做法。
步骤9：提出对策
前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了，接着便是将列为消除原因的项目提出，并研讨出一份改善计划表，内容应包括： 1改善项目（为什么）；2发生的原因；3对策措施；4对策措施责任者；5预定完成时间。
不同的改善项目，可视情况由圈员分工担任，也可以由二人一组共同进行同一项目的对策工作。须注意的是，提出的对策措施尽量不要花钱，而且要有具体的做法，对于做法应慎重考虑好，才不会在改善过程中随意更动从而影响整个工作计划。在工厂内，对于对策的做法，可以使用散布图、查检表或简易实验法，先进行做法与效果之调查，理出一个轮廓后，再提出一个更具体的对策。
步骤10：对策实施
提出对策实施方案后，应拟具体的实施方法，实施前应召集相关人员进行说明教育训练。取得相关人员之了解及正确教导的做法，是实施过程成败相当的关键。实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起教导的责任，并控制过程中正确的做法。
 
步骤11：效果确认
在实施过程中，督导人员可使用“实施评鉴表”进行评核。
效果确认可以使用管制图、直方图或推移图为佳，尤以推移图既实用又简便。
从图上（或表上）可以看出对策的结果如何、是达到预定的目标，还是不甚理想。
如是不甚理想，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是否重新回到步骤8的探讨原因，还是回到步骤9的提出对策，重新来一遍，如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。
步骤12：效果维持。
有些品管圈的工作改善，当实施的对策奏效后，没有将做法作为新的标准修订，以致过不了多久，也许是人的更换，新的做法未能完整的持续下去，而使原先所得到的成果又付之东流，实为可惜。因之在改善对策取得成果后，应将作业标准予以修订，或建立起作业标准。如此才能维持原先的效果，此做法即维持管理。
步骤13：总结与发表。
经圈员所努力达成成果后，应将努力过程、使用的手法及达成的结果，使用图示方法予以发表，一方面得到部门主管及公司的肯定，另一方面圈员可以分享此一成果。

以下提供几点品管圈发表的方法：
1． 说明活动主题选定的理由。
2． 改善目标及成果。圈活动的过程可以留到后面介绍，先谈得到多少成果，以及把实际成果与预期成果作比较。
3． 将得到的成果，或成果不理想的理由加以说明。
4． 说明圈活动的经过。说明时叙述主要步骤，不要太繁琐。
5． 发表时，要尽量使用视听教材及道具，以强化注意力。
6． 发表时，能带些趣味性更好。
（四）品管圈的意义与启示
企业的主体在于人，企业竞争的成败亦取决于人。日本汉学大师安冈正笃先生有一名言：
心变则态度亦变
态度变则习惯跟着变
习惯变则人格随之变
人格一变则人生也就变。
孙子兵法亦曾说过“有道之主，将用其民，先和而后造成大事。”这也是我们现代人经常所说的激励团队的士气与团队的合作。
现代企业竞争激烈，每一个阶层的员工的工作既紧张又枯燥，企业主管们对激励士气、鼓舞士气莫不绞尽心思，但效果往往有限。尤其占70%以上的基层员工，除了每天周而复始地从事单调乏味的工作外，未能发挥其更大的潜能，给企业做更多的贡献，对其个人及企业来说总是莫大的损失。
目标管理巧妙地结合人性管理的激励措施，并使用简易的统计手法，激发最基层的员工对本身工作上的要求及挑战，不仅能协助企业达成营运目标，更能带来参与人员工作上的丰富化，达到整体鼓舞士气的效果，这就是品管圈QCC目的所在。
日本的科技联盟（JUSE）手册中曾有一段话：“人们大部分的时间是在工作场所中度过的，我们期望能在一个尊重人性，工作有意义的环境中工作，这就是品管圈希望达成的理想。”
品管圈要求从身边点点滴滴的事情改善做起，积量变为质变，积小善成硕果。是在现在有流程基础上，对不适宜、不恰当、不高效、不圆满的地方进行改善与纠正，是合理的优化。华为总裁任正非曾提过：引且优秀的模式与管理方法，首先是僵化、次固化、后优化。如果没有一个优化过程，其结果必然是老化、风化、形式化。
品管圈要求把改善的主动性交给员工，由他们自动自发地形成改进问题的团队，正是9000管理思想中全员参与过程控制的体现。毛主席他老人家多次强调：相信群众、依靠群众。不要因为文革就完全否定毛主席的伟大思想。

附  品管圈所使用的方法：
 查檢表
 特性要因圖
 散佈圖
 管制圖
 層別法
 柏拉圖
 直方圖