郑大一副五官科:日本「质量神话」崩毁的教训

日本「质量神话」崩毁的教训

一向以高质量自豪的日本产品，最近警讯不断。新力、丰田、三洋等大企业纷纷召回不良产品，也给了各国对手可趁之机。从中我们可以得到哪些教训？
 

作者:张汉宜

　一向以质量为傲的日本企业，出现质量崩坏危机。

　二○○六年，真可说是日本产品的「质量灾难年」：新力制造的笔记型计算机用电池，发生异常过热与起火，大幅回收九百六十万颗。三洋出产的手机电池也有过热、破裂的现象，回收一百三十万颗。此外，日本知名服饰品牌Uniqlo的幼儿长裤被检验出化学物质过量，松下暖气机有

一氧化碳中毒的危险，日立吹风机也发生冒烟起火。 

　在全球汽车业声势扶摇直上的丰田，被看好今年很可能超越通用、成为全球汽车业新霸主；然而，这样的丰田，也出现质量警讯。《日本经济新闻》报导，由于扩张速度太快，丰田汽车召回量出现不寻常爆增，瑕疵品回收率从二○○四年开始连续两年超过一百八十万台，创下新高。这显示丰田质量控管出了问题，甚至遭日本政府公开点名改善。丰田社长渡边捷昭去年七月在记者会上公开向大众鞠躬致歉，坦承因业绩成长太快，导致影响到质量的维持。

　质量不佳引起的危机，让日本企业损失惨重，付出的代价动辄上亿。《朝日新闻》报导，为了处理不良电池回收，新力就花了五百一十亿日圆，三洋也估计损失三十到四十亿日圆。此外，松下电机也因暖气机问题而付出两百四十九亿日圆的代价。 

　然而，这些企业损失的不只是金钱，还有消费者的信赖。根据《日经商业周刊》调查，日本七成消费者认为，日本制的产品近年来确有质量低落的情形。更值得注意的是，当韩国与中国的竞争者纷纷崛起，日本企业质量出现大漏洞，正好给了对手可乘之机。

　多年来消费者印象中「质量第一」的日本企业，到底出了什么问题？《日经商业周刊》与《日本经济新闻》针对日本制质量下滑进行分析，有四个关键原因：

一、生产全球化，质量难掌控

　在全球化的趋势下，企业为了降低成本，到海外寻求工资更便宜的劳力市场，尤其是有「世界工厂」之称的中国大陆。然而，海外员工的素质与质量管理，却是一大隐忧。 

　法新社报导，英国知名时尚品牌Burberry为了成本考虑，决定将南韦尔斯的工厂迁往中国，引起强烈反弹，其中批评最力的人士之一是英国籍奥斯卡影后埃玛．汤普逊，她悲观地认为，这将是Burberry质量低落的开始。她表示，如果一个英国品牌却标示「中国制」，她会质疑那家公司的贪婪，以及那件商品利用难以想象的低廉工资所制造出来的质量。

二、人才青黄不接，「现场力」低下

　对制造业而言，人才愈来愈难寻。日本政府的数字显示，在日本大学生中，八年前有一二．三％申请攻读工科，但去年已降到只有八．七％。东京工业大学一位教授就感叹，以前有许多工科学生毕业后，会在制造业的第一线坚持岗位、贡献专业，但现在愿意攻读工科的学生不仅愈来愈少，也大多不愿流汗工作，制造业只好进用较次等的人力，连带影响到质量。

　此外，日本经济泡沫后「失去的十年」，由于经济长期低迷，加上少子高龄化社会的影响，造成企业人才培育的断层。日本团块世代从今年开始陆续退休，而新生代的人数与素质却未能及时补位，更是企业未来的隐忧。 

三、只注重短期利益，削减人力与成本

　企业为了追求短期利益，让财报数字好看，以对股东有所交代，最迅速可见效的方法就是大幅降低成本，尤其是人事费用。 

　然而，《日经商业周刊》强调，企业无论如何削减成本，研发人员绝不能省。因为，研发人员是「产品之脑」，有了他们的创意，才能不断推出新产品，并长期关注消费者的转变，以随时进行改善。为了节省成本而大量裁减研发人力，会对产品力造成伤害。 

　另一个原因是，市场上的竞争品牌众多，爆量的新商品在市场上厮杀，产品走向「多产多死」的命运，造成商品短命化。企业为了有充足的子弹上战场，往往必须在短时间之内研发多项产品，而且为了掌握时效，往往还没十分准备好就匆匆推向市场（包括产品本身与生产线的配合），难以面面俱到，容易造成质量问题。

四、员工忠诚度下降，人事流动频繁

　日本企业以往采取「终身雇用制」，员工忠诚度高，愿意为企业卖命直到退休，不仅让经验得以传承，也让各个部门与环节都能彼此顺利进行，日式管理也在当时成为显学。

　然而，全球化趋势兴起，原有的企业伦理受到考验，日本开始向美国企管学看齐，改采实力主义。日本员工原本安分守己、固守岗位的特质开始崩坏，完全凭实力与表现来争取升迁。在这样的趋势下，员工忠诚度大幅降低，对产品质量关注程度下降，挖角、跳槽频传，难以维持企业传统与经验传承，连带使得作业流程与质量受到影响。

质量范例：电装 

　DENSO（电装）是日本第一大、全球第四大汽车零组件供货商，也是全球最大的汽车冷气系统供货商。一九四九年，DENSO脱离丰田而独立，在日本泡沫经济后的十年，低调的DENSO默默地鸭子滑水，以趋近百分百的良率，创造连续十年不断逆势成长的纪录。

　DENSO的资本额一八七四亿日圆，去年营收超过三．一兆日圆，市值近四兆日圆（等于东芝加上NEC的总和）。去年，DENSO在日本获得以追求卓越质量为精神的「戴明奖」，中华民国质量学会去年九月还曾组团参访。 

　将「最高质量」视为生存第一要件的DENSO，有何独到的经营哲学？《日经商业周刊》分析整理成DENSO的「JIMI经营学」：

　一、JapaneseStyle（传统日本式的企业管理）：不管潮流如何转向实力主义，DENSO依然坚持日本企业传统做法，长期雇用员工，不轻易裁员，让员工愿意长期留在岗位上。因为，时间够久，员工与公司之间才能培养出互相信赖的关系，企业也才能活用人才。因为，企业爱它的员工，员工才会爱他的工作与顾客，也才会在乎产品的质量，将公司的声誉视为自己的名誉。 

　二、Innovation（积极革新）：定期做「企业内部清仓」，革除旧的观念与做法，以创新价值导引出新的企业经营活力。此外，DENSO积极鼓励研发，一年的研发费用高达二．三亿日圆，等于是铃木、马自达、富士重工业三家企业一年研发费用的总和。

　三、Meister（发扬职人精神）：DENSO效法工艺职人的精神，将手艺（管理）做到最好的境界。职人在创作作品时，会根据素材的不同，调整手劲与技术的运用，例如雕刻木头与捏制陶艺，所需的技巧就不同；同理，不同企业内的不同单位，也要根据不同的情形，藉由管理的艺术，让组织发挥最大的能量。因此，DENSO在各地工厂设立「产品ＤＮＡ推进室」，由资深专业人员进驻，教导制造汽车零件所需的五感，以及发现问题、提升改善质量的现场力。 

　四、Intercultural（跨文化）：在全球化的时代，企业内部员工之间、企业外部销售面对的客户，都很可能不只是自己同文同种的同胞。因此，要能融合异文化，企业才能在全球化的舞台上成功。DENSO在海外有四万名员工，跨及美、英、印度、中国等二十七国。一般外商在当地国家往往致力于在地化，但DENSO反其道而行 ，要求当地员工必须学日文。原因是，希望让当地员工认为进入DENSO工作是一种荣誉与希望；此外，也藉此让各国分公司每个人都能跟总公司沟通，不必透过中间传译，以避免欺上瞒下的弊病。

　从上述质量下滑的四大原因、以及DENSO的经营哲学加以归纳，可以发现两大主轴：「全球化」与「人」。当全球化已成趋势，企业必须赴海外设厂降低成本、进而拓展更大的市场，如何善用廉价人力、又能兼顾维持质量，是企业必须积极面对的课题。