上海医院五官科排名:正确理解精益化生产

一、未来的制造

虽然，许多年来美国和一些主要工业化国家抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。但是，今年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑” 的时候， 其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%， 而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。由于制造业在国家经济发展中的这种重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资(TMB咨询公司，2004)。过去10年推动制造业前进的动力是经济的全球化，而现在还未看到发生了什么明显的变化。这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制造业的革新与持续发展。

从制造战略和制造管理的角度看，精益生产方式和精益管理己经成为各国发展制造业的重大战略和管理改进的关键。世界级先进的精益制造与管理公司多年的实践说明，精益生产方式的实施必须从下列几方面展开：

正确理解精益方式的理念、原理、方法与工具，结合国情与企业的实际，利用精益的理念改造企业的文化成为精益的，并从人员招聘、使用、激励和培训多方面使高层管理人员和各级员工都逐步成为精明强干的人才；

更多地关注学习与采样最新的精益技术、方法与工具；

把六西格玛法应用于企业，并利用六西格玛法跟踪企业精益方式的实施，向顾客提供高质量、“完美无缺”的产品与服务；

改造企业的供应链，进行精益的供应链管理和客户关系管理， 将供应链中多余的水份“ 挤出、拎干”，造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链；

利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩；

成功的关键是在学习研究精益企业案例的基础上引入精益管理专家实施精益管理。

二、如何正确理解精益生产？

在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”，研究论文与书籍不少。但是，自主的研究、开发与运用很少，大量的是照抄照搬的“二手货”，缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和全面正确的了解。对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个热潮包含了个别研究人员浓厚的想当然成分的错误导引和实施者急于求成的“实践”，造成了今大的后果——我们不得不重新学习、了解、认识和利用JIT哲理与精益生产。

1、精益生产与丰田生产方式没有本质的区别

虽然美国麻省理工学院(MIT)在实施“国际汽车计划(IMVP)”形成的《改变世界的机器》一书中曾经公开宣布： “我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术(丰田生产方式)……”，但是经过少数专家教授的渲染变成只有精益生产而不肖于丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要不是从日本而是从其它国家学习与研究精益生产。从理论上讲，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。

现在的共识是丰田生产体系将成为替代大量生产方式与单件生产方式、21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如，在MIT上述著作中作者明确指出：“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此，我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产方式。

近10年我国与许多其它国家一样，对精益生产有着的某些偏见和错误的认识。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出，过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后(日本汽车厂家)一步，他们追赶的对象是日本的巨人——丰田公司。从理论角度看，精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。准时生产主张：基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；一切浪费(损耗)是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。在丰田生产体系中己经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进中，使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。

价值(value)是一项财富、货物或服务(APICS，2002)。与价值概念相关、最核心的概念是“价值不是企业能控制的东西，它存在于顾客的心里”，“人们会把真正的价值归结于什么， 是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报道》)。因此，价值的附加是企业追求的目标，但不是企业可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM，value-based managment) 是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(value-Driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客观点效用的组织。价值链(value Chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS，2002)。

价值流(value stream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业务网络可控制价值流(APICS，2002)。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大更新领域。譬如，在信息技术的支持下世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立了获取竞争优势的运作管理。

所以， 中国企业学习与实施精益生产的关键是，理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。

2、“Kanban”可以译成“看板”吗？

2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”？根据他在日本十余年的了解，Kanban一词的愿意是指日本小酒馆服务员(酒保， 多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚了使酒兴正浓的客人扫兴。因此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。因此，可以肯定地讲把Kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证。其错误的原因是错误地把Kanban理解为表示或可视化的库存台帐，或者进度表的“看板”。在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，问他们为什么这样做，回答说：“这就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。

所以，应该恢复Kanban提供准时合格产品与服务的本意——准时的库存控制。在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”，其载体也可以是电子Kanban表或物件，如零件的容器等。其本质的涵义——准时与保证供应质量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾经明确指出，Kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。从理论上讲，美国运用的Kanban与日本的是相同的。在实践上，差别是美国企业把它修改成适应美国式的“顶层一底层”管理方式、工人个性化和缺乏就近供应商等特定的方式。特别是在美国并不实行终身雇佣制，对工人必须有比日本更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是，实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合，而不是简单地照抄照搬。

值得思考的问题是，这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例，它们已经铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导，或制造了中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理理念与方法在我国的学习与应用。

3、“拉式生产方式”就一定比“推式生产方式”好？

在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然，丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产方式。但是，这一结论不符合生产实践的结果。约束理论(TOC)的分析说明，无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围，企业的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取那一种方式，而不是主观地“抬拉式方式压推式方式”。经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点：

拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其生产计划的产量与实际的产量相同，可以实现零库存或少库存。

推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反，信息流运动的方向与物料流的运动方向相同，其计划的产量与实际生产的产量不同。因为，这种生产方式要求利用中间库存(WIP)对生产线上相互关联的工作站(工作中心)间，特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用，实现解耦，以消除或缓解耦合作用带来的麻烦。

拉式生产方式和推式生产方式信息流与物料流的流程图如图1所示。从图1和生产实践证明，人们应该抛弃“拉式生产方式比推式生产方式好”的错误结论。

a)推式生产方式

b)拉式生产方式

正确的认识是根据企业生产线的类型与特征和企业运作的约束(瓶颈)采取不同的决策，选用生产方式。根据公理设计理论也能说明上述结论的正确性。制造系统设计的推式制造与拉式制造系统设计定理可表述为：当制造系统加工与处理相同的零部件且可以利用控制的排队解耦时，按推式系统设计制造系统，设计将获得最高的生产率。当加工与处理不同的零部件时，设计成拉式系统是最有效的。因此，两类系统各自有自己的运用场合，无所谓谁好谁差的问题。

丰田生产体系的管理特征

众所周知，二战结束后丰田公司就没有全盘接受当时世界各工业化国家占主导的生产方式——Ford式的大量生产方式，主张公司应该搞“多品种小批量”生产，并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制(JIT)，使其市场竞争力大增，形成70—80年代中期对美国制造业的强大冲击。

4、丰田生产方式具有普适性，其基本特征如下：

采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费(损耗)。
进行多品种混流生产。

把工人培养成多面手。

采取小组工作组织与并行工程方式。

要求供应商实施准时供应，极大地压缩了库存。

利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：

实现准时生产。执行在必要的时间(不迟也不早)、生产必要的品种与数量(不多也不少)的生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。

实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序(或作业)逆物流流动的方向向前一道工序传递。

连续优化生产流程，通过多面手员工的培训由生产作业者完成质量检测，保证即时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。

实现公示管理。

按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。
实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。

5、精益生产的基本理念

如前所述，在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别，它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种命名。但是，在企业实施中精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有：

消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。
认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，它们就是浪费。

连续改进，不断完善，不断提高，精益求精。

实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。

把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。

确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。

6、日本式准时生产方式JIT存在的不足

实践与研究证明，JIT生产方式也存在以下的限制或不足：

要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构(重组，Configuration)技术加以改进。

系统存在易损性(Vulnerability)。

可能生成附加库存。

缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。

成功实施的过程长而复杂。