干部队伍建设措施:提高公共管理的绩效评估能力

        编者按：提高管理能力，是政府和其他组织的重要追求目标。而绩效评估又是管理的基础。《提高公共管理的绩效评估能力》对绩效评估作了较为深入的探讨，希望能够对我省各类组织探索提高管理水平提供有益思考。

        作为人事制度改革的一项重要内容，我国各类公共组织普遍实行了员工绩效评估制度。应该看到，引入这项管理制度，对改进员工的工作方式，实现工作岗位、报酬等与员工能力、工作态度的最佳结合，促进人力资源的开发与管理，提高组织整体工作效率等都发挥了重要作用。可以说，没有适当的业绩评价考核，就没有科学有效的人力资源管理。但是，公共组织绩效评估所遇到的难题与问题也不应忽视。

        一、评估指标难以量化，建立评估指标体系的难度很大。目前，一些公共组织所设计的评价指标体系存在过于繁    琐、以及不科学、不合理、不严谨等问题，如有些单位花大气力制定了一套繁琐复杂的考核指标体系，有的甚至还花大价钱编制了相应的评估考核管理信息系统，但实际效果并不尽如人意。由此引起的思索是，对公共组织员工的工作业绩评估，是否不应过于看重量化工作指标呢？而且，由于公共组织是非盈利性组织，此项活动一般不作成本效益分析。其实，若从成本效益比的角度看，过于繁琐的量化指标评估并不是合算的。业绩考核也是有成本的，既有组织所支付的财务成本，也有时间成本。如果对事业单位员工业绩评价考核指标过于琐碎繁杂，意味着所付出的成本也相应较高。一般说来，科学合理的绩效评估，只需抓住各类工作岗位最关键的指标即可。比如，在组织目标的导向下，对人事部门管理人员，其业绩评估可以重点考核“人才引进率或人才流失率”指标，对高校教师业绩评估可以考核“教学质量投诉率”指标和进行“学生满意度调查”为基本依据，对科技工作者业绩评估可着重考核“科技成果投入产出转换率”或“学术论著引用率”指标，等等。

        二、绩效评估体系没有充分顾及环境对员工工作绩效的影响。绩效管理理论认为，员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。在排除用非所学的情况下，公共组织的员工工作业绩在很大程度上取决于外部环境资源的支持，即组织是否提供了足够的事业成就机会。

        事实上，公共组织的员工，如各类专业技术人员、基层和中层管理人员等，它们的绩效与能力在很多时候是不成正比的，因为有许多外部的不确定因素影响和制约着能力发挥作用，同属一所高校的知识工作者会因单位性质不同、工作对象不同、工作群体不同、领导的关注度不同等，而创造出不同的业绩量来。又如中低层管理人员会因手下员工的能力素质而影响到自己的绩效，因为管理者是通过别人完成工作任务的人，管理者的绩效通过员工的绩效来体现，但在实际工作中，中、低层管理者通常是没有自主选择部下的权力的（这点与高层管理者业绩获得环境不一样，高层管理者一般是有选择自己下属的权力的），因此他们的工作业绩也相应受到制约。因此，没有环境支持度指标的绩效评估考核并不能真实反映知识工作者的实际工作成绩。但在公共组织绩效评估指标体系中，一般没有或很少涉及环境因素对员工绩效的影响。

        三、绩效评估考核缺乏有效的沟通。沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。但各类公共组织绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为，普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督，但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督。在这种评估活动中，组织沟通是单向的、自上而下的。由于缺乏有效的双向沟通，高层管理者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的宝贵建议。导致这一问题出现的原因，在于绩效评估的指导思想出现了偏差。作为一种管理技术，绩效评估具有多种管理职能，它有激励职能，控制职能等。目前用得最广泛的，是它的激励职能，不少单位的领导者将此作为鼓励先进、鞭策后进的一种手段。其实，绩效考核更重要的职能恐怕还在于它的控制职能，即绩效考核是检验组织目标达成度的主要手段。但许多组织的领导者并不清楚或轻视目标管理，他们的管理仍是以人和物为准。

        绩效评价作为目标管理重要内容的价值在于，通过对员工和基层管理工作的业绩评估，寻找组织战略管理的缺陷，以便及时调整战略实施步骤，避免可能出现的重大战略失误。绩效评估的结果当然也会显示员工绩效的优劣来，其着眼点则在于发现其制约能力的因素，有针对性地帮助这部分员工提高工作效率，而不是为了制造员工之间或者这部分员工与其他员工之间的差距。因此，绩效评价考核是促进员工发展的管理手段，需要强调考核者与被考核者之间的充分沟通。

        四、绩效评估考核的功利色彩太浓。如业绩评价考核与评定职称、加薪晋级等个人利益挂钩等。但由于业绩评估指标量化程度较低，又事关员工的切身利益，所以无论是考核者还是被考核者都感到为难，要么在人情因素作用下，导致“皆大欢喜”的结果；要么强制规定优良等级比例。绩效评估考核本应致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间。如果绩效评估的结果不是提高了员工的工作效率和工作热情，而是挫伤了积极性，甚至引起人际纠纷，那么这种绩效评估就有违初衷。

        应该怎样解答上述难题呢？思路主要有：

        1、组织领导者对知识工作者的业绩导向应该是寻求质量，而不是数量。其深层原因是：第一，并不是所有员工，尤其是脑力劳动者的所有劳动成果都能转换成单位工作量指标，也就是说，一部分劳动成果（如精神产品）是难以精确量化的；第二，绩效数量指标只是表面现象，具有很大的迷惑性。如有的从事精神产品生产的员工所创造出的高质量的业绩，即产生的社会效益和经济效益，无论多少低质量的精神产品都是无法企及的；第三，若将重点放在寻求工作质量上，领导者就会了解并设法解除制约员工工作业绩的各类因素，从而推动员工提高效率。

        2、基于公共组织工作特点，根据组织发展的战略目标，不断优化评价指标体系。重要的标准应是组织的评价考核标准体系能否对员工起到最大的正激励效应。如前所述，公共组织工作业绩的大小当然与工作者自身的知识、技能密切相关，但外界各种因素的影响也不容忽视，尤其是组织和社会的各种资源支持的力度直接影响着其成果的质与量，从而出现员工工作业绩与能力不相匹配的矛盾现象，因此业绩评估都要避免只注重外在业绩、轻视内在能力素质的片面做法。组织领导者不能只将业绩评估作为对员工进行奖惩的依据，更重要的是通过评估，定期检查组织对员工成就事业的资源支持力度是否到位，薪酬水平及其递进频率是否有足够的吸引力等。

        3、采取措施适当淡化公共组织绩效评估考核的功利色彩，重组业绩评估指标体系，以对员工产生更大的激励作用。（出处：湖北日报）        
 
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