上海 装修时间 规定:咨询顾问师与讲师必须关注的基本管理理论浅解（二）

X理论与Y理论

    X理论与Y理论，是美国社会心理学家麦克理格（Douglas McGregor）所提出的管理激励理论，X理论就是权威式管理，Y理论就是参与式管理。

    这套管理的激励理论出现在麦克理格于一九六O年撰写的企管名著《企业的人性面》（The Human Side Enterpmise）一书中，该书最精彩的一句话就是：管理者的决策与管理方式，都基于其对人性和人类行为的假设。

    X理论假设人性好逸恶劳。不爱工作，即没有进取心，也不愿负责，喜欢被别人指挥，听命行事，一切太自我，忽略组织的需要。

    基于上述对人性的假设，因此对员工采取权威式的管理，当员工工作表现优异时施以金钱的奖助，当员工表现不佳时则给予金钱的惩罚。

     此种胡萝卜和棍子软硬兼施的激励方式，或许能让一头驴乖乖拉车，但无法促使员工卖命工作。因为根据马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论，金钱的奖励，在员工获得相当程度的满足之后，即不再有激励的效果。

    Y理论跟X理论正好相反。Y理论假设人性有自我控制与自我指挥的能力，有进取心，热爱工作，不但承担责任，而且追求成就。

    基于上述对人性的假设，因此对员工采取参与式的管理。管理者必须不断为员工创造机会，使员工能发展潜能，继续成长。

    Y理论看起来比X理论合理，可是仔细深思，就会发现太理想化了。Y理论假设[人性有自我控制与自我指挥的能力”其实只有一部分的人具备这种能力，它又假设[有进取心，热爱工作，承担责任，追求成就”，事实上也只有少数人做得到。

    X理论与Y理论各有其缺点，因此有人提出“权变理论”，主张激励员工的方式，应该根据工作性质与个别差异来决定。

    管理是艺术，没有一套管理方法可以行之四海皆准的。

Z的理论

    《Z理论》（Theory Z）是美国加州大学洛杉机分校管理学教授，威廉•大内（William Ouchi）在一九八一年所写的一本书。

    他沿用麦克理格（Douglas McGregor）的X理论与Y理论提出Z理论，以解决美国公司遭受日本公司的冲击，所造成的管理难题。

    大内认为，人有Z理论才能提高生产力，而Z理论的精髓就在信任、默契以及亲密等三个要素。
一、信任
    大内博士举出惠普公司（Hewlett Packard）的实例，来解释何谓企业内的[信任”。
该公司副总裁交付人事专家设计一项新的制度。对人事专家来讲，这是难得的表现机会。可是人事专家进行一周之后，发现公司里某部门已有类似的制变，只是别人都不知道。他诚实地向副总裁报告，该部门的制度稍作修改，即可符合企业的需要。他知道他可以信任副总裁，对方会再给他表现的机会，以回应他的诚实。大内认为，互信乃是生产力的泉源。

二、默契
    大内博士又举宝洁公司（Procter & Gamble）为实例，来说明何谓企业之内的[默契”。
原来宝洁卫生纸工厂的操作员在领班监督下工作，往往过程中一个步骤错误要在三个步骤之后才会发现，并导致整叠卫生纸作废的损失。在传统制度下，即使负责的领班与温顺的操作员也无法产生契默。后来宝洁实施半自主式的制度，在生产线成立工作小组，自己管理自己，小组成员产生了默契，不良率大同降低，生产力大幅提高。

三、亲密
    大内博士指出，美国人公认“亲密”存在于家庭、教堂、好友、俱乐部、邻居之中，并不存在于工作场所。可是在日本，亲密感觉见于工作场所，并因此孕育出家族式的共同意识。亲密的感情，互相关心，彼此鼓励，不仅维系日本人的生活，也维系日本产业的高生产力。

威廉•大内说：“除了信任、默契及亲密，没有一个社会人（Social being）能够成功。”

麦当劳QSC

    你知道速食业的巨人麦当劳食品公司经营成功的秘诀是什么呢？它没有什么伟大的策略，它凭恃的仅是Q、S、C三个字。这三个字分别是代表品质第一(Quality)、服务至上（Service）、清洁卫生（Cleanliness）的简写。

一、Q代表品质第一(Quality)
    麦当劳创业至今四十二年，一直坚持品质第一的原则。必定选用上好的牛肉来做汉堡，严格规定炸洋芋片的时间为七分钟，一旦薯条稍微炸焦，立刻丢掉。另外，假如大麦克汉堡做好达十分钟，仍未被买走的话，也会被扔掉。一切要求新鲜、营养可口。

二、S代表服务至上（Service）
    这一点是指亲切快速的服务。
从招呼顾客、点膳、准备食物，交给食物、收款，麦当劳要求笑容、礼貌、迅速、正确。甚至明文规定出纳必须两眼看着每一位顾客，而且面带微笑。

    服务的时间包括排队等候点膳至付款离去的进间。后者的标准是三十二秒。假如排队顾客过多时，服务人员会走到队伍中请顾客点膳，以节省时间。

三、C代表清洁卫生（Cleanliness）
    麦当劳规定，手摸头发、捡过地上的薯条、洗过抹布、整理内部环境之后，都要彻底地洗手、杀菌。即使没做什么，一小时也要洗一次手。

    该公司创办人雷•克洛（Ray Kroc）有句名言：“如果你有时间靠着休息，你就有时间去清洁。”我们经常会看到麦当劳员工不停地在店内擦擦、洗洗，他们深信，清洁的环境就是员工对顾客无言的欢迎。

    麦当劳从品质、服务、清洁等三方面深入去注意每一个被人忽略的小地方。雷•克洛说：“我特别重视小地方。假如你希望生意兴隆，你必须每一个小地方都表现完美。”

    麦当劳经营成功的秘诀就在：注意每一个小地方(细节）。

二因素理论

    能够激发员工努力工作的因素究竟是什么呢？美国临床心理学家赫兹伯格教授（Fredericd Herzberg）在这方面有卓越而明确的主张。

    他在一九五九年跟莫斯乐（B．Mausner），施得曼（B．Snyderman）三个人合著《工作激励》（The Motivation to Work）一书，该书是他们针对美国匹兹堡地区的两百名工程师和会计师，进行深度访谈之后的研究报告。他们提出轰动管理界的“二因素理论”，认为激发员工努力工作的因素，亦即影响员工工作满足的因素，不外保健因素与激励因素。

    保健因素包括：薪资、工作地位、工作的安全感、工作环境、公司的政策、管理的方式、人际关系等。

    保健因素对员工工作的影响，就像保健卫生对自体的影响一样。它们虽然不能积极激发员工努力工作，可是一旦欠缺，员工立刻感到不满足，导致降低工作效率。

    激励因素包括：别人的认同与赞许、工作性质、晋升、成就感、责任感、个人成长等。赫兹伯格认为，真正能够激发员工努力工作，是上述这些激励因素。因此，他呼吁管理者应该在这些多用心，才能发挥最大的激励效果。

    赫兹伯格曾经拿圣经的故事来譬喻保健因素与激励因素。圣经中，那个被逐出伊甸园的亚当代表“保健因素”，整天受制于饮食、取暖、避免痛苦、生理与心理的安全等基本维生的需求；而根据神的模样所塑造的亚伯拉罕，则代表[激励因素”，追求工作的成就与满足，以及个人的成长与自我实现。

    赫兹伯格认为要提高工作绩效，根本之道乃是在工作之中导入“亚伯拉罕因素”，亦即管理界常提到的“工作丰富化”。

    工作丰富化之后，员工的权限增加，自主性提高，积极负责，不再需要有主管在背后监督，工作效率自然就提出高了。

   目前盛行的“弹性上班”与“在家上班”，都是“二因素理论”的延伸。

联帮分权制度

    艾弗烈•史隆（Afred P．Sloan Jr．）是美国著名的企业家，也是通用汽车公司（General Motors）有史以来最伟大的领导者。

    一九二三年，史隆被聘为通用汽车总裁。当时福特以黑色T型车独占鳌头，其市场占有率高达六成。而由八家小汽车公司所合并的通用汽车公司，像一盘散沙，绩效不彰，仅占有百分十二的市场，而且在生产的八种车型中只有两型获利。

    面对通用公司生产过剩、人事倾轧、各自为政、处处浪费的混乱局面，史隆提出“联邦分权制度（Federal Decentalization），那是一种创新的组织设计制度，藉管理权责的大幅授权，原则上除了公司政策与财务由总公司控制之外，各事业部以独立自主的方式运作。

    他把原先各自为政的八家小汽车公司，改编为五个汽车生产事业部与三个零件生产事业部。除了全公司的政策与财务由总公司的幕僚集中掌控之外，各个事业部均设有制造、工程、销售等部门，各自独立营运。举例来说，通用零件事业部不但卖零件给通用，也卖零件给其他汽车厂。

    当时美国汽车制造业者认为，美国人只购买两种汽车，一是大众化汽车（大量生产，价格低廉，以福特T型车为代表），一是古典汽车（少量生产，价格昂贵）。史隆认为在这两者之间有很大的空间，于是他设计了雪佛兰、奥斯摩比、庞帝亚克、别克、凯迪拉克等五种车型，分别由五个汽车事业部生产，使收入较低者能够以高于T型车少许的价格，买到性能较好、车型较美、颜色不同（T型车只有黑色）的汽车。此外，收入较高者不但能够选择豪华的高级车，而且也能挑选车型较美的经济实用车。

    史隆这一套做法，在短短三年内不但打垮了福特T型车，而且使通用汽车一跃成为美国汽车制造业的龙头。更难能可贵的是，他的“联邦分权制度”，至今仍被公认是大型复杂制造业中，比较理想的组织结构。

    艾弗烈•史隆，是被管理书籍最常提到的企业家。