杭州消防大队:如何在绩效管理中有效导入平衡计分卡
来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/04/20 18:55:57
如何在绩效管理中有效导入平衡计分卡
市场/产品 竞争态势 企业能力 – 大客户营销 – 高增长、低附加值 – 受经济环境因素影响较大 – 资本密集型 – 行业竞争强度加剧 – 规模经济 – 销售能力较强 – 交货能力、品质保证能力薄弱 – 组织能力较弱 业务A – 小批量多订单,定制化营销 – 高增长 – 高附加值 – 有一定的技术要求,产品款式较多,客户需求多样化 – 国内尚未形成领导型厂商,处于初级竞争阶段 – 销售网络建设能力不足 – 供应管理能力、创新能力较薄弱,缺乏售后服务能力 – 组织能力较差 业务B – 批量兼订单生产 – 市场相对稳定 – 高附加值 – 品牌具有一定知名度 – 掌握关键技术,生产运营过程相对成熟 业务C – 市场化程度较高,竞争较为充分,已经逐步过渡到品牌竞争阶段 接下去,根据这些要素,结合相应的战略定位,我们再为各个业务单元选择适合企业外部环境和自身能力的竞争战略,并明确各自的竞争优势来源。
战略选择 竞争优势来源 成本领先战略 – 规模经济 – 产品交付 – 客户关系管理 – 供应链管理 – 创新能力 业务A 差异化战略 – 学习与创新能力 – 快速反应能力 – 产品的专业化和系列化 – 产品性能和质量 – 售后服务 业务B 专一化战略 业务C – 产品的专业化 – 品牌影响力 – 产品质量稳定性 – 成本控制 – 渠道建设 最后,以上述战略分析过程得出的相关战略要素,包括战略定位、特征分析、战略选择、竞争优势来源等因素为基础,开始导入BSC,进行战略分解,最终形成各个业务单元具有自身特色的战略地图。 再接下去的过程就大同小异了:战略目标分解,KPI提炼,岗位绩效指标形成。 四、小结 前面我们已经回答了一个问题:BSC并不是一个制定战略的工具。既然如此,如何制定战略,从而补上将BSC导入绩效管理之前的这个空白,就是我们需要考虑的问题了。一谈到战略制定,战略管理科班出身的人士马上会穷举出一堆工具和方法,五种力量模型、SWOT分析,BCG矩阵、GE矩阵、蓝海战略理论、竞争战略理论,……。但是我们的意图并不是想通过眩目的战略分析过程来制定一个看似华丽的业务战略,为BSC的战略分解过程确定一个简明扼要的战略定位才是我们的唯一目的。我的建议是:对于一个多元业务的企业,可以采取业务规划——战略定位——竞争战略选择——竞争优势确定的步骤,具体使用什么工具因实际情况而异,但需要把握的一个原则就是不要让这个过程太复杂,毕竟我们的中心任务不是企业战略而是绩效管理,前面列举的实例就是上述步骤的一个现身说法;而对于单一业务企业来说,业务规划的过程可以省略。 文/盛高咨询 黄斌元
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