偶看新闻宜昌博文国际学校地址:一份市场报告
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 11:11:27
一、前言
二、现阶段操作思路
我的管理主旨是：
1、每日、每周、每月追踪营业额进度。
2、严密追踪考核各区域市场之经营绩效。
3、决战末端客户。
4、激励提升组织内外的战斗力。
5、在市场上做决策。
6、即时对抗性销售。
我倡导的理念是：
1、提升营业额
2、提升毛利率
3、控制费用
以上管理思路实施两个月后的结果是：失败
原因如下：
1、发货周期太长。经销商自下订单后最长时间一个月、最短时间也要十天以上才能收到货。直接导致的结果是：业务无法完成月初所承诺的目标，完不成目标个人收入与付出不成正比，绩效考核也就没有了实质性的意义了，为此人员流失严重。在铺货阶段也给经销商的积极性打击很大，刚刚合作就怨声载道，带来的负面影响很大。现在同时也在不断的流失客户。不过这个月在公司领导的直接参与下已经有了很大的改观，货也都能及时的发出去了。这样对业务的绩效考核，从七月份又重新开始。
2、对于新开发市场，工厂缺乏认识。新开发市场始终处于：缺医少药的状态。促销品、单片装、推广辅助物等不能即时配送到位。新市场的开发肯定是有一个过程的，我们可能在浙江市场走得晚了一些、开发的迟了一些，但是，只要我们企业在追求发展，迟早也是要走这一步的，这个过程我们是躲不掉的。
3、当时的公司销售部始终处于‘孤军作战’的状态。‘先驱’变成了‘先烈’。现状是：每一个市场都是一个‘特区’，在我认为每一个‘特区’又都是一个‘雷区’，如果引爆了！即使炸不死自己也要弄一个‘重伤’。由于缺乏必要的沟通，上至领导、下至业务都有不少的误解存在。以前错位的将自己定位为：天降大任于斯人也。于是建立管理系统、销售管理程序、开发苏南市场、价格统一、管理统一等等一系列的事情。目的是想让公司尽快的走向正规化、系统化。结果给自己惹了一身的麻烦。这些也归结于我自己对老板的意图领会不深或者是错误的领会，这说明自己没有摆正自己的位置。通过这段时间，我也深刻的反思了一下自己，要充分的总结经验教训，使自己的思想走回原点，重新开始把自己责任范围内的事情做好。
三、市场
通过一段时间对市场、对企业的状况了解，最终决定对浙江市场开发定位为：第一步以地级市为管理单位，以县级市为主要突破口，避开KA系统，重点在地级市型连锁、县级型连锁。这样以来相对减少市场费用的投入。我想从以下四个方面阐述现在的浙江市场状况：分销、陈列、价管、助销。
1、分销
由于浙江市场的特殊性，在前期开发阶段，严格要求业务执行款到发货政策，结果是碰的‘头破血流’，当时也是对浙江市场缺乏了解和认识。我们产品的品牌力及我们在整体价格定位上与同档次的产品确实存在着很大差距。分销的阻力很大。门槛之高、难度之大是在我以往的经历中从来没有过的。
在大约半年多的时间内，陆陆续续的开发了20个经销商，这里有些经销商还是刚刚进货经营。同时，由于各种原因现在留存的还有17个经销商。一边在开发一边在流失也是存在的。应该说浙江市场还没有进入稳定期，不确定的因素太多。如果现在过早的对浙江市场的成与败来下结论，我认为还为时过早。但是可以肯定的是，在整个浙江市场的开发过程中，无论是价格定位、费用管控及管理模式还是对的。我知道在这一点上公司有不同的看法，其实公司并不了解我是如何来管理的？我的工作程序是什么样？我也不是在为我自己在辩解，说费用率过高我认为还是要看数字，而不是感觉。我认为在我整个的管理思维中对费用率的管控是最重视的。我们是在做‘市场’、做品牌；不是在做‘买卖’，我们应该着眼于市场的可持续性，而不是短期行为。就像酝酿一个生命，也要含辛茹苦十月怀胎，一个生命才能诞生！如果说一定要在三、四个月的时候要看结果的话，我想肯定会夭折。做市场的道理我想也是这样的！
在分销系统中的主旨是：
第一步、建立‘根据地’。以最小的代价、最低的条件找到适合我们的经销商。我们还是要以县级市为开发一级经销商为主要方向。暂时应放弃进入、开发大型KA店及大区域代理商的想法。这主要是根据我们企业的现状，我们现阶段还不具备操作的条件，象组织力、管理团队、思想观念、资金、产品结构等等都还是有很大的缺陷。我把这样的市场操作策略称为‘群狼政策’。‘集中突破、以点带面’的原则也不错，但是，这是需要用钱来‘砸’的。我个人认为这不适合我们现在的企业状况。
第二步、以经销商为‘点’建立‘解放区’。利用经销商的客户资源再加上我们的每月行销案政策，使我们的产品能进入终端货架。以点带面，不断扩大我们终端客户数。这个阶段还只是进店的过程，是以客户数为考核标准。
第三步、开始做消费者的‘推拉’动作。我们的经销商决定不了我们的回转、每个店主及老板也决定不了我们的回转。加速回转的主要因素取决于终端消费者。我们应及时跟进特价、厂区Bundle、买赠、大型的场外ISP活动等。
2、陈列
在陈列的这个环节，浙江市场与全国其他市场有很大的不同。在终端市场中，大部分都是被经销商买断经营。要想进去都是要花陈列费用的。现在要求业务尽量谈没用费用或者最低的费用。有花费用的店，三个月为一个考核期，内勤人员进行销量追踪和查核。如果费用率太高就停止费用支付。
但是，在陈列的巡视环节上，缺乏组织力的配合。经销商的业务不可能做到我们要求的标准，我们如果自己配备人员，用人费用在一定时期内会很高。在成熟市场会有效果，可是在开发市场阶段是需要忍耐了。
陈列的标准及要求，所有的业务都接受过培训这里就不在阐述了。
3、价管
浙江市场执行的价格是我们公司全市场最高价格。当初想法是给自己更多的市场操作空间。公司当时也有想法将市场价格做统一，可是经过一段时间后没有能够坚持下去。这里面的因素应该有很多．．．．．．．．但是可以断定价格不统一是未来市场发展的一个隐患。最根本的原因是我们各块市场并不是一个利益共同体，是多种体制拼装在一起的。所以，矛盾出现也在情理之中。
4、
在公司整体的销售体系当中这是一个最薄弱的环节。应该有一个专业的团队去来做策划、实施、追踪、查核等。
现在浙江市场的助销工作都是自己来做。根据每月的行销案来实施，但是，由于我们自己的组织力的问题，具体方案实施下去管控难度极大，效果并不是十分让人满意。有关这个问题，我也做了一些调整，主要是对行销案的形式和方法做了规范。
四、浙江市场规划
1、湖州、嘉兴地区。现在这两个地区有六个经销商，大部分也是新开发的，现在还是铺货阶段，还真正的算不上良性的回转。地方性连锁还没操作。建议将：老大房系统、浙北系统、戴梦得系统、南方系统进场操作。因为这几个系统是在这两个地区最有影响力的系统，如果进场无论是对经销商还是对整个市场的拉动都意义深远。但是这是需要投入费用的。
2、金华市场是整个浙江市场中做的最完备的市场。整个金华地区地方性连锁几乎全做了。象：金华的福泰隆系统、中洋系统；兰溪的星地美系统；武义的三联系统；义务的百大有加利系统；永康的华联系统等等共计135家。但是现在的状态也只是自然销售，我们后续的活动没有跟上，现在这个市场是最迫切需要改善的市场。建议有形象点的店上专导、活动跟进、追踪销量。但是前期的人员费用会很大。现在金华的营业额并不稳定，现在的市场环境就是这样的，高营业额意味着高投入。低投入能不能做？能做。加强管理以智取胜。就是时间慢了一些。同时也是考验我们企业有没有这样的耐心和实力了。如果要是用市场战略思维、有意图的想树立标志性的市场想法还是可以来尝试的，但是结合我们公司的现状未必适合，至少现在还不够成熟。
3、宁波地区、台州地区都是以流通为主，除一些正常的行销费用和陈列费用外没有其他费用。温州地区是刚刚开发，经销商还在铺货阶段。温州的人本系统是需要招标的我们暂时不打算进场，我建议操作温州地区第二大系统：民风系统。相对来讲费用不高。
4、组织一支流动促销队伍。在已开发市场的客户终端展开屋外ISP活动。可以利用公司现有赠品如：围裙、杂物架、购物袋、广告笔等。目的是拉动终端回转。这样操作的话，前期的费用肯定是大的，主要是用人费用上。
以上就是浙江市场的总体大概情况。浙江市场的下一步思路也很明确，就是继续开发中小型客户，整个浙江省争取做到30家经销商。在人员配置上及激励机制上实施‘三、四、五’原则，即三个人开四个人的工资干五个人的活。争取在第一年内实现500万的营业额。将整体市场费用控制在20%以内。如果公司有大的战略性的投入，那营业额也一定会更上一个台阶。如何在短时间内把营业额提起来、把市场整合好，道理和方法我想我们都知道一些，毕竟我们都做了这么多年的市场，但是，现实就是现实，我们一切的改革都是要围绕着企业的现状的。往往创造性的破坏是有益于企业的发展的。
我一直以来坚定的认为：天下没有那一套理念是最好的、也没有那一套模式可以搬来复制的，要想解决问题最主要的还是要在实践过程中结合企业的状况，探索出一套最适合于自己的模式，但是这是需要时间的。
五、对公司的一些感想
第一、观念的问题。我们如何将生产型企业转变成市场经营型企业。以市场需求为方向，让更多的销售人员了解生产方面的动向和信息，必须建立起来一个贯通的沟通渠道。俗话说：‘生产围着市场转、你说咋好咱咋干’这样的道理。是要以市场趋向为主导。
第二、组织架构的问题。作为我们这样一个十几年的企业，发展到现在还没有一个正规的销售组织架构体系实在也是叫人难以想象。从公司的主观意愿上也早就意识到了这个问题，但是从具体建立的过程中遇到的问题不能客观的面对，有时缺乏一些决心，难以走出思想的‘围墙’。
第三、区域管理的问题。现在的状况是‘伞兵游泳’。区域不统一、利益不统一、价格不统一、管理不统一、思想观念不统一，试想一下这样的团队会有战斗力吗？我在销售管理上，始终强调‘一块手表’的道理：只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
第四、产品结构的问题。自到公司来至今，我发现我们公司比较热衷于新产品开发，以前出的几套包装现在也只能自我欣赏，真正的没有推广到市场当中去。现在我们又要推出新包装，在这里我谈一下我个人的一些看法。在新包装没有推出来以前我们一定要自问一下我们自己：1、我们推出新包装的目的是什么？2、我们现在企业缺少的是什么？3、我们想要新产品给我们带来什么？如果说我们推出新包装的目的是应对原材料不断上涨的因素，使产品升级换代的话，势必我们的价格定位就要高一些、毛利空间大一些，这样就和市场当中其他产品的策略是一样的，在这一点上我们没有新意可言，因为其他品牌也是一样在做这个动作。这样的高品质、高价位，也就意味着高风险、高投入，新产品的贡献值时间拉长，对企业的市场前期投入要求也相对的高了起来。如果在现在的形势下，我们换一种思维模式可能对我们更有利。俗话说：逆其道而行之，方可出奇制胜！现在大家都在涨价，肯定竞品的市场发展速度会放慢，而我们能否出一款微利的产品来拓展我们的市场面积，目的是以量取胜。
现在整个行业原材料上涨，已将很多企业逼到了市场的临界点，也可以认为是危机当头，但是我们也要这样想：当危机来临时，同样机会也就来了，就看我们如何的把握住机会。我们企业缺少什么？是最大化的现金流和经销商的快速回转频率。要想使现金流快起来，那就要有一套产品能在市场当中快速流通，以此产生资金的快速回转。现金流对任何企业都是非常重要的。其实负债不可怕，可怕的是无现金流动，现金流好比企业的血液，如果血液凝固了，应收帐款再多也无济于事。我们都清楚，充足的现金流动可以暂时抹平企业内所有的问题，这也是大量企业垂而不死、甚至越做越大的主要原因。企业失败的原因是多方面的，但是死之前都有一个共同点，现金断流。如果我们实施“先做大---再做势---最后做强”战略成立的前提条件是：在企业做强之前的整个运营过程中，必须有充足而连续的现金流，哪怕断流一个月也会使企业在快速奔跑中瞬间毙命。如果企业机器不停、车来人往、每个人都忙的不停，企业呈现出一片繁荣景象，无形当中员工对企业的凝聚力及荣誉感也将达到极致。公司整体营业额提高了，整体费用率也就降低了，费用降低了、我们经营的成本也就低了。
我们生产出来的产品是要卖到市场当中去的，不是我们自己来欣赏的，我们自己认为再好也没有用，因为我们都不是消费者，我们是用产品来换取利益的，从而来使企业更好的发展。这是我们应该首先要明白的道理。除长春外，我们其他市场还不够成熟和完善，市场基础相对比较不稳定，并且现在并不是在成长而是在衰退。在这样的形势下，高端产品不是我们企业现阶段发展的主流，我们要先用低端产品来预热我们的市场，完成我们市场的原始积累，只有在这样的基础上我们才可以进入高端产品养育期。所以，我建议我们把‘南非’这套包装定位为中档，在市场操作中以品牌建设为宗旨；将瞬吸蓝面这套产品价格下放（其实就是将公司价格与承包者之间的空间让利与市场，这样市场当中的价格就下来了。当然这需要公司将区域、体制等整合后方可实施。这样做既没有伤害到公司的利益，又可以最大化的提升了营业额。因为，瞬吸蓝面这套产品有深厚的市场基础，在老市场当中有很大的影响力，做起来会很容易出效果。我们只不过是取消了一个中间环节而已，将这个环节让利于市场。）在这方面‘小护士’‘柔柔’‘满好’就是我们学习的榜样。我们为什么在市场经营过程中有时会感觉到力不从心呢？我想我们是比其他企业多了一个环节。
第五、新产品的市场定位问题。我们即将出来的新产品‘南非’这套包装。我认为我们主打的方向是东三省。因为在东三省我们的品牌有很强的品牌知名度，做起来很容易一些。但是在操作模式上要和以前不一样，我们要用这套包装来规范东三省的操作模式。仍然要以地级市、县级市为一级经销商的开发宗旨，由公司直接配备相应的组织力做后续服务，同时，可以考虑东北的大福源系统、乐购系统、新玛特系统、北京华联系统等KA店的进场。在东北我们具备这样的条件，在其他地区还不成熟。如果我们坚定信心、管控得当的话，在三年内我们品牌在东北市场销售上一个亿的营业额，就不是什么梦想！在其他市场还有一个接受品牌、接受价格的问题，时间我想会很漫长，公司对市场的投入也相对的要大得多。而在东三省绝对能起到一加一大于二的原则。