ledshowtw2015安装教程:【写给编辑人的信27】两个领域之间／不竞争原理2：如何发现Blue Ocean？（下）

亲爱的朋友﹕

这封信会引用几位「名人」的话，因为我不可能把悟出的道理，说得比他们更好。这些「引述」，在我看来，全是开启「蓝海之门」（开发无人地带）的钥匙，没有人能明确而具体告诉你，眼前的蓝海是什么，但我相信，它不会躲在你看不到的地方，而且往往就伫立于眼皮下，余光瞄得到的角落。
或许，从他们的言语之中，唤醒了你「创新思维」的因子，而得以好整以暇，悠游于宽阔的蓝海之域。

先介绍一位大师级人物，他就是从1996年开始，与西洋棋世界冠军卡斯珀
罗夫比赛，以3.5比2.5的总比数获胜的计算机「深蓝」发明人、来自台湾的许峰雄博士，他在接受《天下杂志》孙佩瑜小姐访问时，说了一段发人深省的话，请大家储存在脑子里，一旦发酵，收获无穷：

「我跟台湾的教授聊，发现台湾研究经常是一窝蜂，感觉谁掌政、谁
喜欢看哪一种论文，就只有那种计划可以拿到经费。但是，所有的人都做
同一件事情，就违反了多样性。
台湾要想自己跟别人有什么不一样，要做不一样的东西。先看清楚自
己有什么强处，有的时候即使别人已经卡位了，但是你把自己的强处搬
到那里，还是有胜过别人的机会。我一直强调多样性，因为研发的机会，
经常在『两个领域之间』。
已经很专的领域，有两条路可走﹕把原来的领域弄得更专，看得深一
点，就会发现还有蛮多事情可以做；或是把原来的专长拿到别的领域看看，
搞不好有很多机会。
『深蓝』就是一个例子。基本上，我从另一个领域过去，然后把原来
的人『杀』掉了。」＊注1

「两个领域之间」很可能就是「蓝海」藏身之处。但进一步说明之前，我抄录法兰斯．约翰森（Frans Johansson）在新着《梅迪奇效应》里的一段话，放在一起参照﹕

「我把不同领域交会的地方，叫做『异场域碰撞点』（Intersection），而
异场域碰撞所爆发出来的惊人创新，称为『梅迪奇效应』（Medici Effect）。
梅迪奇是意大利佛罗伦萨地区（Florence）的银行家族，资助过众多范
畴的创作家，因为这个家族和另外几个家族的努力，雕刻家、科学家、诗
人、哲学家、金融家、画家和建筑家汇聚佛罗伦萨，在这里彼此交会、学
习，打破不同范畴与文化的界线，合力打造了一个以新观念为基础的新世
界，后来叫做『文艺复兴』（14-16世纪）。」＊注2

亲爱的朋友，请留意﹕当观察事理变化的理解能力达到一定高度时，大家的看法是如此贴近，不约而同地，点出了困于茫然无序时的出口。
回头再看詹宏志策划的【大众心理学全集】时，他有意无意地扩大了心理学的涵盖层面，他以心理学为轴，将其他范畴的应用知识做了开放性纳入，从书系的总目录便可看出，他明快地将触及人性面、组织研究……等与企业经营领域相关的专著也一并纳入。一方面，迅即解决因应「量产」而导致稿源不足的问题；一方面，因扩大解释范畴而使读者群随之快速增长。詹宏志在「两个（以上）领域之间」＊注3搭建起桥梁，开创出一家出版社的新局面。
再举詹宏志另一场经典战役﹕当他和事业伙伴在创办计算机杂志《PChome》时，以「外行人的立场」仔细观察分析当时的计算机杂志界，发现「懂」计算机的所谓专家们，在介绍计算机基本观念和操作程序时，缺乏耐心，不肯倾囊相授，不自觉中流露出来的「傲慢和怠忽」，刚好给人可趁之机。
于是，詹宏志他们以「step bystep」的内容编辑方式为主诉，一个动作一张图片，要让完全不懂计算机的人只要照图操键，即可畅行无阻。《PChome》创刊时，喊出「无痛苦学习法」，配合詹式营销创意，创刊号热销14万册，在不到一月之间，争取到超过四万订户（据说最后订户高达十万），打破了当时计算机杂志月销量一万份的瓶颈。他像许峰雄博士一样，「从另一个领域过去，然后把原来的人『杀』掉了」。
我在远流策划【实用历史丛书】时，背后所运用的原理完全相同，只是外头看热闹的人，没看出我在进行巧妙的「复制工程」＊注4。
我让「历史」与其他范畴不断碰撞，因此激出多样性的历史著作。历史，理应容许各种观点予以新的诠释，其结果是获得更多养份的滋润，从而创造出丰富的内涵；而詹宏志「产销一体思考」的独家心法，我们悄悄将其植入「实用历史」初试啼声时的营销思维之中，结果大获全胜，这个模式最终缔造出数亿元规模的业绩。
目前，这两条路线仍在远流活着，但已不如早期那样活蹦乱跳，探索原因，除了大环境的变迁因素之外，当家主事者，对当时为什么能脱颖而出的脉络意义未能精准理解和掌握，如能再三反刍这段远流成长史，重新布局，或许尚有重拾蓝海优势的机会。
不过，诚如一位科技公司总经理所质疑的﹕
「所有的红海变『红』之前，不都是蓝海吗？」＊注5
这句话，问得太好了，一针见血地道出「蓝海策略」困窘所在。
我常使用「独占、独大、抢（分）食（捡拾余羹）、出局」四种现象（阶段）来形容书系的生命周期，现在似乎也可用来检视「由蓝转红」的质变过程，据此评估你的蓝海，在现实世界里所占的位置。
刚开始时，只有「独占」的领域（清澈的蓝海）才能吸引我们投入；不久，跟随者逐一出现，于是进入「独大」阶段，这时候我们仍拥有领先优势﹔如果竞争者不断修正战术，而我们却掉以轻心的话，很快就会跌入「抢食」的苦况，沦落严酷的大红海中，失去原有的影响力；若再失足，大好江山只好拱手让人了。
以远流当年独领风骚的「心理」与「历史」这两大板块，目前究竟处于上述哪个阶段，以及如何恢复优势的领导地位，重回蓝海，确是一个有趣的课题。

以上所述，虽可作为「他山之石」供人参考，但老是用旧的例子来左证理论，难道找不出新的蓝海吗？
的确，书市已经这样拥挤，那还找得到什么蓝海。
有位肩负某出版社营销责任的朋友，在给我的mail上，也反映了相似的看法：
「……你们早年所处的时代，是『最美好的时光』，根本活在大蓝海中，每个时点都充满商机；那像现在啊，处处书满为患，遍地红海，几无立锥之地。过去的成功经验，放在今天来看，意义有限；当你面对超出常情的退书堆，什么红海蓝海，全成了俏皮话了。」
这些话说得似乎很理直气壮，但依我在出版界近三十年的经验，这个行业从来没有好做过，年年都有成千上百新出版社冒出来，能活下来又长命百岁的，屈指可数（我曾成立过三家出版社，均郁郁以终）；不同的世代有不同的难题，不同的难题自有不同的人才找到解决方案；每个年代，自然而然会型构那个年代的新思维和新的（找到蓝海的）生存之道；──对自认为「身陷红海」而束手无策的职场好手，我们既无力、也轮不到我们「不自量力」地提供解答，真正的解铃人，不就是仍在职场孜孜不倦、奋战的你吗？
生命正日趋黯淡的我，确已不具指导能力和立场，之所以胡诌谵语，只是在「回顾来时路」时，将一些成败经验记录下来，存作数据；希望继起者，能印证参考，若因此萌生发明，也不枉费白头老翁一番心意了。

「蓝海」究竟还存不存在或「躲藏」在那个角落，正是出版业界日思暮想的梦土，我很同意一向为我敬重的「早安财经文化公司」总经理沈云骢的话：「我一直相信，台湾的出版界，仍然处处是蓝海。」你说说看，出版人要是少了这番自信，岂不早该转行，跟这行业道别了？
我也是忝为不可救药的「乐观主义者」，深信「蓝海处处」不疑，欠缺的是能否找出它藏身之地的智慧（或幸运），宏碁的施振荣先生谆谆教诲大家「放眼非主流市场」，重建台湾的竞争优势，从事出版的朋友们，也不妨倾心聆听他指点的方向。
打从我所写的一系列信，所触及的「紫牛」、「以开发替代竞争」、「无人地带」、「乡村包围城市」、「ThinkDifference」、「破坏性创新」、「蓝海」、……和「放眼非主流」等等，都在描述同一件事，只是因应不同时空、不同对象、不同需求而以不同的词汇来表述「创新力」的重要性。细心的读友，或可在＜经典再造＞信内涉及的「新定本」与「新经典」中，嗅出淡淡的蓝海气息﹔在「中国儿童守护神」企划构想中，看到事业远景的潜能﹔在＜小说天地大＞信中，隐伏了日本「角川书店」＊注6脱颖而出的典范转移的学习机会……。
你以为这些不是蓝海吗？＊注7

末了，我要引述「联想集团」前高级副总裁马雪征女士所说、值得出版人玩味的一段话﹕「我这个人一直是退三步、退五步。先看三、五年后做什么，才来看今天应该做什么。如果我先考虑明天应该做什么，再决定三年后的事，这样肯定会出问题。」＊注8
出版这行业有极大的不可测性，若有人说，他能掌控三、五年后的书市趋势与时髦、流行，那肯定是痴人说梦；但，正因为「不可测性」是如此明显，不也恰好为「大冒险家」及拥有早慧者提供了一片蓝海？
祝福大家。
浩正2005/11/7
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＊ 注1：见《天下杂志》第326期（2005/11/5出版）＜访『深蓝计算机』发明人许峰雄博士：不要深蓝，不要深绿，要多釆多姿＞p.186-187。
＊ 注2：请参阅《梅迪奇效应》（Frans Johansson着／刘真如译），2005年10月，商周出版。
＊ 注3：请参阅＜书系经营＞＜揭开书系构筑之谜＞（第12-13信）。
＊ 注4：请参阅＜聪明拷贝＞（第14信）。
＊注5：在一片沉迷「蓝海策略」的风潮中，我特别推荐《数字时代》第115期（2005年10月1日出版）刊登的一篇文章﹕＜在集体忧郁中，向往蓝海！──对畅销书《蓝海策略》的另一种解释＞，作者吴向前冷静而客观地借科技公司总经理之口，提出质疑和评论，全文非常精彩，千万不要错过。读完它，就可解答所引用的这句问话了。
＊ 注6：角川春树和他弟弟角川历彦主持下的「角川书店」，有很多经营手法值得学习。
＊ 注7：我有一些「自以为蓝海」的构想，会在未来一一写出。
＊ 注8：引自《商业周刊》第932期（2005/10/3出刊）＜人物专访＞（p.78），由张毅君与暴剑光（整理）采访。当月，还有其他周刊也刊出马女士的访问，但都不如此篇条理清晰，充分掌握到了要点。