二七区建设投资公司:要做高附加值的产品

要做高附加值的产品--新和成的成长

2005年06月28日11:27　 
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　　新和成的成长一开始就踩准了"进口替代"的鼓点。

　　创办于1988年11月的新和成，最初是浙江新昌县两所中学凑钱合建的校办工厂。厂长胡柏藩是在尼姑庵、水帘洞改建的大市聚职业中学教书6年的化学老师。创业维艰，胡柏藩的启动资金，是月工资只100来块的老师们东拼西凑借来10万块钱，利息是一块钱中抽取两毛四。带着信任和赢利的双重压力，也囿于资金和技术的限制，胡柏藩选择的第一个产品是成本低、见效快的酒精，只需把制药厂胡乱排放的废酒精重新分离，原料不要一分钱。

　　1989年4月，几个年轻人在不到100平米的简陋工棚中生产出了酒精产品。正好赶上欧美对中国的经济制裁，酒精在进口大幅萎缩的情况下变得相当紧俏，从每吨1000元涨到3000多。七个人的校办工厂，第一年就挣了十万块，顺利挖到第一桶金。

　　酒精生产并不是真正意义的"进口替代"。不过新和成"进口替代"的产品战略，却是在胡柏藩收集废酒精的过程中萌生的。为了收集酒精生产原料，胡柏藩跑遍了上海的大药厂。看到人家的产品一公斤几千块，自己的产品一吨也只有几千块，胡柏藩很是感慨。上海第二药厂的师傅却不以为然，因为他们还有几万块一吨的，胡柏藩颇受刺激。

　　"要做就做附加值高的产品，"胡柏藩下定决心。但是一个山沟沟的校办工厂，当时不过30来人，最新最大的产品不敢做也做不了。只能有选择地模仿跟进国外最新推出的产品。经过反复研究，胡柏藩决定开发腹泻类药物诺氟沙星的中间体乙氧甲叉。这种新产品当时完全由德国赫斯特公司垄断，国内需求量很大却完全依赖进口，售价一度高达每吨14万元。但是技术上只需要两步反应，实际开发难度不算太高，胡柏藩觉得有把握。

　　1990年，新和成的乙氧甲叉研发成功。怀揣着第一个新产品，胡柏藩先是敲开了附近仙居制药厂大门，又到上海、北京、太原等地药厂四处推销。起初谁也不相信胡柏藩手上的样品是自己生产的。不过经过反复化验和实地考察，产品很快得到这些国营大药厂的认可。新和成的乙氧甲叉每吨成本5万元，售价为每吨8万元。低廉而过硬的产品迅速占据德国产品在中国的领地，当年销售量接近30吨。不过，真正让新和成打开局面的还是出口。

　　1991年，在一次医药行业展销会上，一家杭州外贸公司闻到了乙氧甲叉的味道，双方一拍即合，签下新和成第一份海外定单。发货前夕，来自香港的中间商颠簸了一整天，晚上9点才找到新和成简陋的工棚，打着手电筒检查产品和包装上的标签。第一柜发到海外，随即定单增加到每两个月一柜，新和成立即扩产，当年产销突破200吨，利润超过100万。1992年，新和成的销售额就突破了1000万。

　　"这个产品的开发成功，把我们真正带进了一个新兴化工领域，带到国际市场，"胡柏藩喜不自胜。随后几年，新和成不断提高乙氧甲叉的产量、规模和技术工艺。乙氧甲叉的市场份额和技术壁垒迅速提升。截至目前，已经占据全国乃至全球的大部分市场份额。

　　上一个新产品就上一个台阶

　　初战告捷，胡柏藩更加看准了进口替代的巨大空间。西方化工巨头通过新产品的研发和垄断获取巨额利润，我国进口的很多新产品都需要技术跟进和市场替代。替代进口的成本和风险比新产品研发低，利润空间却很大。胡柏藩悟出了自己的发展思路，并在和大药厂的频繁合作中掌握了这类产品的信息。这一次，他瞄准了维生素E的中间体--主环。

　　和乙氧甲叉一样，生产维生素E（VE）的两大中间体主环和异植物醇也是依赖进口的新产品。而且长期被罗氏和巴斯夫垄断，价格高达40万一吨。国内制药厂想多买都买不到，外汇又要经过层层审批，进口极不放方便，市场需求却日益增长。当时的上海第二制药厂利用进口的装备，已具有一定的异植物醇生产能力，但是主环在国内仍是空白。另外主环的反应过程比较短，装备要求比异植物醇低，胡柏藩决定先从主环入手。

　　毕业于绍兴文理学院的胡柏藩找到母校的老校长，把读研留校的师兄商志才借调到新昌，负责VE主环的研发和乙氧甲叉的工艺改进。并且给了他最好的待遇--一间房，一台电视和一辆自行车。商志才潜心研究三年，1993年11月，VE主环研制成功。

　　上海第二药厂又一次感到错愕，但是样品的指标和实地考察证明，这家不起眼的小厂确实又完成了他们没能完成的任务。几次试用之后，上海第二药厂逐渐放弃了主环进口，放心使用低廉的替代产品。但他们一年所用的量还不到20吨，新和成真正的突破，也是出口。

　　年销售额约40亿马克的德国汉姆公司找上了新和成。他们驻广东的办事处代表在杭州展销会上发现了新和成。从诧异到考察到确信，双方业务往来日益频繁。这家大贸易公司每年在新和成采购的主环超过150吨，胡柏藩后来才知道。汉姆的信息非常灵通，他们从新和成采购主环，从俄罗斯采购异植物醇，再送到另外一家工厂合成维生素E，赚取巨大的利润。

　　1995年，因为主环开发的成功和乙氧甲叉市占率的进一步扩大，新和成的销售额达到5000万。胡柏藩又到浙江大学"借脑"，请来浙大两位博士和商志才一起研发异植物醇。1996年2月，国家级的新产品异植物醇投产，当年销售规模就达到1个亿。随着VE、VA等高难度的大项目相继上马，新和成逐步发展成为国内维生素类产品的一支重要力量。销售额不断攀升，去年已达到10亿元。"上一个新产品就上一个台阶，"新和成副总张平一说。

　　90年代初，以罗氏、巴斯夫为代表的全球九大维生素企业就VE、VA达成秘密的价格卡特尔协议，以获取高额垄断利润。新和成在VE上的突破在一定程度上打破了维生素的价格联盟。企业年利润一度高达1亿元，连续几年名列绍兴出口创汇企业榜首。不过好景不长。1999年，美国司法部对罗氏等公司处以高额罚款，加上跨国公司恶性杀价竞争，维生素产品价格急速下滑，VE的价格从每吨30万一直跌到10万左右。持续三年的低谷导致行业洗牌，罗氏全线撤退，巴斯夫乘势扩张，以新和成为代表的中国维生素企业则成长为全球性的新生力量。

　　"市场价格在不断变化，产品没有独占性，暴利时间会缩短，大家都会跟上来，"张平一指出。今天利润还比较高的产品，往往一两年就没钱赚了。产品价格处于低谷，原材料价格却不断上涨，能源又如此紧张，煤炭涨价，拉闸限电，出口退税也从原来的17％降到现在的13％，光三项主打产品就增加了3000万的出口成本。"企业面临着比较大的压力，"张说。

　　为了保持赢利，新和成不断改进老产品的技术和管理，并扩大规模以降低成本，目前乙氧甲叉已经成为全球冠军产品，VE也占据全球20％的市场份额。另一方面，是加强新产品的跟进研发，新和成急需融资推出更多的新产品。但是，"资金方面是很大的问题，"胡柏藩说。

　　企业要做大还是要上市"有市场的产品很难选。产品选择非常准确，技术和市场也都有了，如果缺资金，就太可惜了。眼整整可以挣钱的，却没有钱买设备，"胡柏藩感慨道。

　　新和成的每一笔发展资金都来之不易。第一笔钱是从老师们的牙缝里省出来的。1991年乙氧甲叉投产，是通过当县长的学生家长辗转请来新昌建行行长，才贷了15万元。后来乙氧甲叉扩产贷款500万，主环投产贷款300万，每一次都难上加难。异植物醇项目投产的时候，胡柏藩准备了三套方案，先找建行、中行，都因为种种原因没有贷到款子；接着向人民银行申请发行债券，也没批准；后来还是没抱希望的第三套方案意外成功。国外一家公司非常看好异植物醇，双方签定一个补偿贸易的合同。外方一次性提前1500万，新和成分期分批提供产品，这才融到这一优质项目的启动资金。

　　"企业对资金的需求要看企业发展的速度，发展快的话资金需求量就很大，"张平一指出。银行是一朝被蛇咬、十年怕井绳，因为坏账很多，所以总是抱着怀疑一切的态度。"在整个发展历程中，贷款还是比较吃力的，"张平一说。尤其在企业还不大，但是需要比较大的资金时，更为头疼。企业在发展中碰到困难，比如市场降价很厉害时，银行也会害怕并收缩贷款，加重企业经营的风险。"企业要做大还是要上市，"新和成很早就有共识。

　　然而新和成的上市之路却意想不到地曲折。

　　1999年，新和成就开始筹备上市，是最早一批拟上创业板的公司。受证监会高科技企业优先上市政策的鼓励，新和成当年就完成了股份制改造，并通过国家"双高论证"。

　　2000年，由于创业板未能推出，新和成转向主板融资，却由于股份公司成立未满3年，直到2002年10月才向证监会申报发行材料。这时候，原先辅导新和成上市的大鹏证券，却出现通道周转问题，不得不改由华西证券担任主承销商。却又因为华西证券没有获得保荐人资格，不得不改换第一创业证券担任保荐人。上市时间一再耽搁。

　　2003年4月，胡柏藩接到通知可以上发审会了，却又赶上北京非典。宾馆里人都没有，早餐也不烧，到处一片恐慌。非典让专家们真正了解到维生素的作用。5月23日，胡柏藩再次上发审会的时候，新和成获得广泛认同，顺利过会了。

　　接下来的等待依然漫长。同时过会的企业差不多都上去了。2004年5月，新和成终于接到上市通知，前前后后已经五年过去了。尽管新和成总共做了9次材料，投入资金上千万，但是漫长的预上市时间也提升了企业竞争力。新和成的净资产从1999的8402万增长到2004年的3.2亿，技术中心从省级升级到国家级，积累了一批专利和国家级的新产品，应收款、负债率等各项财务指标被严格控制，关联交易也从百分之几十下降到2.4％，很多上主板的企业资质都不如新和成。新和成无形中增强了竞争力，顺理成章地成为中小企业第一股。

　　第一股效应大大缓解了新和成的融资难题，原本踩着红线的负债率大幅下降，企业资源急剧充盈，就连过去烧锅炉的老张，也因为资格老股份多即将成为百万富翁，而通常难得一遇的各银行行长，也频繁光临新和成至今仍蜗居在校舍里的营运中心。新和成明显进入了新天地。

　　从罗氏、巴斯夫垄断全球维生素市场30年，到中国企业以成本优势和技术后发优势全面替代进口，成为全球维生素的重要生产基地，以新和成为代表的中国维生素企业，基本完成了追赶跨国集团的旧一轮竞争。但是新一轮更高层面的竞争，才刚刚开始。