屋顶试验消火栓压力:揭短管理，您敢于揭自己的短吗？

唐太宗任命直言进谏的魏征为宰相后，接受他屡次对自己的“揭短”，从而促使了盛唐的到来。重视善意的“揭短”的管理方式衍生到企业中就成为著名的“揭短管理”。亲爱的读者，您所理解的“揭短管理”是怎样的？您身边是否存在或您是否曾经运用过“揭短管理”？在运用它时要注意什么？如何才能成功运用“揭短管理”？请根据以下提示词，搜索相关的资料。结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法。

揭短管理的原理与应用

企业管理中的“揭短管理”，来源于中国的唐代。一个国家只有一种声音是十分危险的。唐太宗深知这一道理，任命了善于直言进谏的魏征为宰相，接受他的魏国家利益直言“揭短”，出现了盛唐繁荣奇观。把善意的“揭短”方式运用到企业管理，于是就出现了“揭短管理”。

企业实施“揭短管理”的原因和方法

当企业出现只有一种声音时、没有不同意见时，危机就开始降临了。

企业出现一种声音的主要原因有三：

一是形势一片大好，企业发展迅速。这时企业员工对企业的领导层充满无限的、绝对的信任，没人想出来“揭短”，往往加速了领导层的头脑发热，好大喜功，决策草率，危机到来。史根柱的“巨人大厦”的倒塌，和一片叫好、头脑发热有直接的原因。

二是领导铁腕管理，员工敢怒不敢言。有的公司领导把员工当成“打工仔”，没说话的地位。这样的企业往往是“一言堂”。没人敢出来“揭短”。

三是企业一盘散沙，员工貌似神离。这时你就是叫员工“揭短”，员工也不愿说话了，准备散伙各奔东西了。不愿说成就了“一言堂”。

为了避免企业只有一种声音，一言堂，实行“揭短管理”是个好办法。

企业实施“揭短管理”，可以采取以下五种方式：

------想揭短。

实行“揭短管理”，企业的经营管理层、特别是第一管理者真心实意的想“揭短”，像海尔集团那样，通过“揭短”管理，找出企业存在问题与差距，改进企业的工作，不断完善、前进。

若领导们不是真心实意的，没有持之以恒的决心和信心，是半信半疑的、心血来潮的、最求时髦的，趁早别搞“揭短管理”，不但劳民伤财，而且费力不讨好，还会降低领导们的威信呢！

若领导设立专人“揭短”的人员和岗位，并能和老总平等对话，没准是好事呢！

------敢揭短。

不但领导们想“揭短”，员工们还要敢“揭短”。这不但要求领导层素质要高，而且要求管理层、执行层人员也必须有高素质。当前许多管理人员素质不高，平时就怕员工打“小报告”，你揭短，不给你小鞋穿才怪呢！员工们水源自找苦吃来“揭短”呢？

------会揭短。

不但要敢“揭短”，而且还要会“揭短”。一是“揭短”不是搞人身攻击，要坚持对事不对人；二是“揭短”要注意时间、地点、场合和方式；三是“揭短”是帮助公司进步，不是“揭伤疤”；四是揭短不要搞成“群众运动”，搞得“人人自危”-------

------常揭短。

揭短不应是到了该总结时再“揭短”，而应该是制度化、经常化、规范化、专业化。设置专人“挑刺”、“揭短”；设置专门机构负责“揭短”；建立揭短制度规范“揭短”等等。我公司利用总结评议公司领导的机会，除利用“意见箱”、“合理化建议”、员工座谈会听取一线员工的意见外，还要求参加评议的直接下属对其主管领导写出5点优点，3点问题和不足。写优点比缺点多，大家都容易接受；要求写缺点不能用“希望”、“没突出问题”等“官话”、“套话”，找得不准要挨批评，保证“揭短批评”的质量。

------奖揭短。

坚持对好的“揭短”进行表彰，利用奖励规律规范“揭短”管理，是个好办法，可在实际中应用、实行。

企业实施“揭短管理”需注意的以下五方面问题

------形式主义，雷声大，雨点小。

我国企业的管理走形式的太多了，像这样和生产经营联系不紧密的管理，搞了也容易流于形式。

------虎头蛇尾，开始好，后来差。

许多领导好大喜功，什么先进的都想学，各项管理经常是虎头蛇尾，三天半的热乎劲。

------领导喜好，领导变，做法变。

这任领导喜好这个，就搞“揭短”管理。换了领导不喜好了，就不搞了，把“揭短”搞成领导的“形象工程”，而不是企业的长期行为。

------公司混乱，人心散，没心思。

当公司出现波动，管理混乱，人心涣散时，搞“揭短”管理是不合时宜的，是拯救不了公司的。

------无人主抓，管理乱，一锅粥。

光靠管理层、无人主抓是不能搞好“揭短”管理的。要敢，就要认认真真地去做；要不就不要干。

总之，“揭短”管理比较适合大型规范企业和直接面对客户的终端企业，我国相当一部分企业还不具备“揭短”管理的条件，是否利用必须从企业的实际出发。

在企业方面：一个企业敢于认识并改正自身管理存在的不足是需要勇气的，许多成功的企业做到了这一点。 　　

所谓揭短管理，实际就是在企业管理过程中，不断自律自检，查找不足，找准问题的症结，及时采取措施加以整改，以期不断提升管理水平，增强企业竞争力。一些成功的企业上上下下都建立了不断进行自检、自查、自纠的机制，有的还成立了专门的部门，配备专职人员，给包括总裁在内的每一位员工“揭短”，并及时公布，及时改正和处理。同时对产品质量也不断“揭短”，由质检部不定期地对产品及工艺流程的每个环节明查暗访，揭出病因，发现问题立即追根寻源进行整改和处罚。 　　

木桶原理告诉我们，一个木桶的容量大小，取决于其最短的一块木板。同样道理，一个企业竞争力如何，往往不是取决于它在某一方面的超群和突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。企业在发展过程中，如果不能及时查找和发现自己的“短处”，并及时对症下药，使之得到消除，或者由短变长，那么久而久之，短处就会影响到企业的生产经营，甚至会因一“短”而致败。 　　事实上，成功的企业都敢于正视自己的短处，善于发现自己的短处，勇于克服自己的短处，可以说“揭短”管理是他们制胜市场的共同法宝。

如无锡A公司开通投诉热线，动员用户向自己“开炮”，把消费者的投诉作为宝贵资源，从中发现自己的短处，找出产品和服务的不足，并及时加以改进；B公司以追求卓越的精神，勇于?倒自己，采用“日清日高”的管理法，使企业管理日臻完善……

正因为如此，这些企业才在市场竞争中先人一步，高人一筹，取得了令人称道的业绩。 　任何一个企业，总是存在着这样那样的“短处”，这些短处是相比较而言的，是动态的。即是说，你自认为是“长处”的方面，与先进企业比较起来也可能是“短处”；今天的“长处”，明天也可能变成“短处”。

因此，企业管理无止境，只有勇于揭短，善于揭短，经常揭短，企业才能不断提升管理水平而立于不败之地。 目前，很多企业已经放下架子，勇于向公众展示自己的弱项。全球最大的飞机制造公司在互联网寻求机翼等部位的制造方案。全球最大的洗涤公司宣布将有50%的创意策划案由互联网上的一些用户来制作。因为，他们都认识到自己的不足。 对于国家：要力求全民的收入的均衡、素质的提高。不然，短板现象就出现了。如：房子很多但是人们买不起。 对于个人方面：我们总是按照习惯思维考虑问题。认为发挥长处就能大获全胜。其实，不知道短板正在漏水。就如一部好车，哪都好就是轮子坏了，也影响行驶。所以，很多时候，人和人的差别从本质上的差别不大。 但就这么点规律，现在很多人都知道了。其实，不是因为不知道，而是知道了不改。这是最可恨的事情。因为，习惯难改啊!所以，改的企业和人就一路成功，不改的人，就整日抱怨。我以前就是不改，还总和别人辩论。人家成功就说人家有背景等。后来，我一次偶然的机会进入品牌企业，在规范的管理中，我才知道了自己的很多想法是错的。于是开始整合自己的思维。就这样也陆续有6年啊。现在好多了，但还要改。现在，我很感谢别人揭我。以前是不行的揭短我就发火的。

在工作中：我个人是勇于揭短的，但有时候很受伤。揭短遇到正值的老总会很高兴，但是会得醉很多人。作为当今的营销人员应该是很不容易的，尤其在大的销售公司里，有很多还是官僚主义，建议还是讲求方法。不然得罪小人受不了的。一旦下岗老婆孩子就唉饿了。所以，千万别贸然揭短。包括我自己，其实，很多问题 ，大家都明白。关键先做好自己吧。修己才能安天下。 以上部分有很多是个人观点。只作参考。

上午上班打开Googel输入“揭短管理”时，一下弹出几十条关于“揭短管理”的文章。都是一些管理大师写的，文章也都写得非常好，非常深入，这也为我们学习，为我们许多转贴的兄弟提供了方便。但是我想说的是：各位最好写出自己的东西。别人的东西再好，始终是别人的！在这方面我们要向福建大活宝、达石、罗宾、甄城、慕容云天极为老师学习！写出属于自己的东西，写出自己的心得体会，写出自己的理解，我相信最终获得提高的肯定是自己。

“揭短管理”也就是企业、组织在日常管理中经常进行的自我检讨和自我批评。任何一个公司、一个组织、一个个人不可能没有短处，没有不足。

企业管理非常有名的“木桶原理”告诉我们：一个木桶的容量大小，取决于其最短的一块木板。同样道理，一个企业竞争力如何，往往不是取决于它在某一方面的超群和突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。企业在发展过程中，如果不能及时查找和发现自己的“短处”，并及时对症下药，那么企业有可能因为一个短处导致无法经营，甚至会倒闭。这也就是为什么我们有很多的企业，每年都要花很多时间、很多的资金来做管理评审和通过ISO9000、TS16949外审的原因了之一了。

要揭短，企业首先要形成一种文化，上面的高层特别是BOSS要认同并支持这种揭短文化。有些企业的高层管理不喜欢听问题，不喜欢有人说企业管理有问题组织管理有问题，所有的人的都生活在一种歌舞升平的环境里面，这时候你要是揭他的短，他不弄你才怪呢。所以有很多的企业整天都在歌功颂德，没有人提不足的原因就在这里了。

在我们企业，可以随便揭短，包括揭公司CEO和自己上级以及周围同事的短。在我们公司，最先考虑提升的人就是敢于揭短的人。用我们董事长的话说：敢于揭短的人证明他的工作细心，他能发现公司、部门在管理过程中的问题，能够认真思考，最重要的是对公司忠诚！为了让公司管理进步，不惜得罪上司，这种人不提升还提升谁？ 经营自己的人生犹如经营企业一样，要随时自我反省，自我检讨，揭自己的短。

你的成功不是靠你最突出的地方，而是取决于自己最弱的地方。充分的认识自己的不足之处，制定出提升的方法，这样才能早日达到成功，才能比别人过的好。 揭下属的短是对他进行培训的一个部分，让他认识到自己的不足，促进他进行自我学习。一般的时候，我的下属一听说我要开会，就非常的害怕，因为会开完以后都有个自我批评。做的好的地方你清楚，我也清楚，但是你做的不好的地方、你个人的短处我清楚你不一定清楚。开会的时候我就要看看你自己知不知道自己哪里做的不好，哪个地方是你的短处，自我批评完了，我再给你做做总结，然后自己记下自己做的不好的地方，在告诉我，什么时候可以提高，可以改正。

但是在揭短的时候，一定要注意语言表达和时机。在你揭你上司的短时，你能在人多的地方揭吗，在你揭你公司、揭你部门的短的时候你能让所有人都知道吗？在你揭你下属的短的时候你能把它说的一文不值吗？答案肯定是不行！揭人家的短最主要是让人家知道自己的短处，并且帮助他改正过来。如果用上面的哪几种做法，你的上司、你的老板、你部门的负责人、你的下属不但不感谢你，反而怪罪你，修理你。

对揭短管理,对其的了解 :是1984年张瑞敏接手海尔的时候，海尔是个亏损147万元的小厂，当时的工资是张瑞敏回农村借来的，85年的时候，面对76台质量不合格的产品，张瑞敏轮起的铁锤，从此海尔树立了做家电行业强势品牌目标，开始了狠抓质量的品质管理。20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。同年海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位,实现中国品牌零的突破。

这说明什么?说明海尔已认识到自己的"短",并且敢于揭短,有勇气揭短. 但在现实生活和现实工作中,能真正认识到自己的"短",并且有勇气敢于揭短的又......

我认为对个人来将,揭短就是开展自我批评,当发现自己的决策或行动有失误的时候,就要勇于承认自己的错误,敢于承担所带来的责任.但不仅仅如此,同时还要有决心改过的信念.否则,揭短又有何用? 对于管理来将,因为你本身有这个勇气,所以你的工作才会不断改进.你的下属才会对你心服口服,同事才会对你认可.这样,你的业绩才会是一个良性循环,不断得到持续的改进. 对于企业来将,因为企业具备这种决心,证明企业的战略是正确的,公司里的每一位员工才会围绕这种正确的战略目标去奋斗,企业才会不断的得到发展.我想1984年张瑞敏接手海尔砸冰箱的事件并非他砸坏了76台劣质的冰箱,而是向公司所有员工宣示了质量的重要性和他对公司改革的决心,甚至向世人宣示海尔已将在采取行动了. 但我认为,在实际运用过程中,我们要从大方向开始,首先,企业要养成那种风气,管理者要起以身作则的作用,公司的每一个员工都要有那种善于开展批评和自我批评的习惯.

在实际过程中,还是要注意:

1.揭短有很多种方式,有像海尔公开式的;但有时候私下里解决的效果反而要好;有时候要采用循序渐进的方法,慢慢感化;所以采用的方式要适宜;

2.要寻则适当的时机和场合,比如说你是一个经理人,你经常性在与一些不太相干的人员面前自揭短,那收到的效果将会不太理想,但如果在例会的众多经理人面前揭短,效果要好得多;

3.揭短是要有决心,像海尔如果没有决心,那他不但损失了76台冰箱,还会被人笑话是作秀. 所以要有足够的决心并付诸实现.。

小学的时候，与同学一起闲聊，知道“告密”是小人的行径。

当然，这里讨论的是“揭短”，不是背后告密（背后揭短），所以，理论上讲，应该是一种“批评”与“自我批评”的另一种方式。

如果是针对他人的揭短，就是批评；

如果是针对自己的揭短，就是自我批评。

在企业中，我们的周围都是同事、上级、部属。这时候，是否应该要进行揭短，就要费思量了。

这在本周，我试着进行了揭短，我反其道而行之，不按常理出牌。

效果是达成了、也得罪了人，但是又去找他聊一聊，我没有直接提道歉的事，也没有承认我的方式方法有问题，在聊的过程中，他说，他是为了他的部属出面（但是，我想，他也应该想明白我是在为我的部属出面；而且，我找他，也是给他台阶）虽然他指出我的方法方式有问题，但是，我坚持说：我这样去刺一刺，也是好事情，让大家警醒一下，现在是不同的企业进驻了，文化有转变了。你的部属 以前不是“骄兵悍将”么？我来刺一刺，客观上不是坏事，去一去悍嘛，是有好处的（也算是提醒他）。（结果是令我满意的：不打不相识嘛，我不用这一招，日后，他也不会提防我。提防我，也不一定就是坏事。）

所以，平级之间，或是跨部门，比我行政级别高，我如何进行 “揭短管理”？（管理上司，管理非直接上司，跨部门上司）

这个命题是很难的。

很多时候，我是直接放弃，根本连想都不会去想的。

跨部门的上司，跟我有什么关系，他水平够不够，能力强不强，那是他的事，他的部属会不会影响效率，那是他的问题。——我尽可能地做好我的接口部分、份内部分工作。

为什么本周一，我会去做呢？

我知道文字是最容易产生歧义的，发送邮件之前，我犹豫再三，但仍然发出去了。为什么？

其实，从我的角度来说，我要解决下一次合作过程中的问题，一定要注重沟通；

也要注意言行，要分场合、分地点。但是，如果我使用普通的说教方式，没人会介意的。

换句话说，我使用“小人”方式，用特殊手段、不按常理出牌，警醒大家，效果却会很好。

我也知道，今后，他们在我的面前，是会注意言行举止的了。这也不是坏事。

而我却不会计较个人的名声问题。为什么？因为机会不同、阶段不同、时间点不同，加上平时的给人的印象。

如果突然变化一下，给人的印象是有冲击力的。

我写得含糊，原因是不想详述该事件。不过，我想讲的意思是：虽然我们知道很多常规的知识，也知道不少大道理，但是，如果从心理学角度，有时，我们可以采用“非常规手段”，给人感觉是“不讲技巧”——但是，在文化冲突，制造冲突然后平息冲突过程中，却是一种管理方式，不管是管理上级，还是管理部属，还是管理平级。

平级与平级之间，大多是相互客气一下，很少直接冲突，毕竟日后还要共事。

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言归正传，讨论一下“揭短管理”

我刚刚加入培训部门时，培训中心负责人有一个工作习惯，每逢一次培训活动结束，他就会召集全体同仁，大家坐下来，轮流发言，每一位同事都必须发言，按座位顺序去发言，当然，大多是从最年轻的员工开头。发言时候，可以表扬一下其他同事，但不用过多笔墨，不要占用太多时间；但是，需要去找一找我们这次活动存在哪些问题、哪些缺陷？下一次培训前如何预防、如何改进？

我们的焦点放在改进上，不要去理会那些受到物理限制的 问题，也就是说，提出的问题要具有建设性，同时头脑风暴一下，看看有哪些解决方案可以用来解决这些问题。

而且，每个人必须发言，因此，有些比较内向的同事，就需要我们花时间、有耐心地等他/她了。形成工作习惯后，大家都会不断进步，同时也会逐渐提高培训的服务质量。等我接任培训中心经理岗位后，也坚持一段时间这样做，但是，说实话，这样坚持做，真的是需要很大的毅力的—— 一个良好的工作习惯的养成，是非常不容易的。

关于揭短管理，我的理解与心得有如下几点（应该是与各位网友 产生共识的）：

1、揭短管理，应该是自上而下。

2、如果“讲事实”能成为风气，揭短管理是必经之路；如果“揭短”是走走形式，还不如不采取揭短管理。

3、如果企业文化中，消极成份居多，员工大多是消极思维的，我觉得，在推行“揭短管理”时，应该注意节奏：不要太激进，应该自上而下，逐步推行。世上无难事，只怕有心人。

4、员工产生消极、退缩心态是很正常的，因此，实战性的技巧是需要的。例如：类似六顶思考帽一般，要求与会人员必须发言，发言时必须注意不要跑题，不要“只报喜不报忧”；报忧时，不要只讲问题，不讲解决思路。

5、揭短管理，比较适合 管理人员自上而下，管理人员首先进行表率；而且，要形成一个新的文化氛围，一定要让员工明白“什么叫做转变、变化”。

6、揭短管理的适用范围，远比我们想像得要广得多。但是，我们大多数时候会选择 “避免、逃避”；要么又是“过于隐涩、迂回”，起不到揭短的作用。

7、揭短管理 不完全等同于自我批评。因为，如果我们管理人员频繁地在部属面前自我批评，会影响权威性。我们只是在 部属受到更高级别的管理人员的责问时，我们要出面替他们担责任（同时，事后及时与他沟通，要让他认识到，“这一次，我替你承担责任了，下次，记住，不要再给我丢分了。”——人与人，都是相互的，没什么应该不应该的），所以，运用好揭短管理，应该本着“放松的环境与气氛”、“平素管理风格是以 和善 为主”、“言出必行”这一类原则（因为言出必行，所以，你说：你不会打击报复，大家才会相信你不会）。

8、揭短管理的高级应用，使用文字，解释不清楚，只能根据天时、地利、人和以及结合其他要素进行分析，再来灵活运用，只能归总为：这是“管理的艺术性”了，不详谈。

9、禁忌： 年轻人/新员工，不要轻易使用 揭短管理。

除非你的上司经常让大家揭短，而且通过你的观察，观察一到两个月，也的确是没有什么事情，这时，你才能够放心地去揭短（观察年资高的、级别与自己相同的同事是如何去做的，这也是一个便利的方法）

如果你刚刚跳槽到了一家新的企业，哪怕你是管理人员，你也要至少观察半年时间，然后决定是否采用 “揭短管理”。

除非你是控股股东派来的，你才可以压缩这个时间段，你可以在进入企业2个月后开展“揭短管理”。

我所在的公司是一家有着将近200名员工的公司，而今年从10月份开始，在公司业务最忙的第四季度，举办了5期内部会议，从高层到基层，选取一部分人，采用全程两天圆桌会议的形式，将工作中的问题讲出来。每期会议董事长都全程参与，能够当时解答的，马上解答。回答不了的，回去开会研究讨论。总共有70多人参与，几乎达到了公司员工人数的1/3。 我们董事长有一句话，叫“看到问题我就笑。”

为什么这么说，企业其实最怕的不是看到问题，而是看不到问题。当我们看到问题的时候，说明我们认识到那是错误的，既然已经知道是错误的了，那么找办法去解决就好了。而当一个企业看不到自身的错误，总是自以为是的认为自己是对的，这样的企业就相当于盲人瞎马，走到悬崖也不会看出来的。 当然，揭短出来是要解决的，而不是用来扯皮的。

同样的问题，如果每次都有人提出来，而每次都不解决，这样的企业就已经是病入膏肓无可救药了。 还有一点，揭短也是要看领导的。有的人就喜欢忠言逆耳，比如我们董事长，只要你是正确的，指着他的鼻子骂他只会大笑。但是很多的企业家怕是没有这样的职业操守，所以很大多数的人要学会慢慢的“?教”自己的领导，把自己的意思缓缓的表达出来，慢慢地影响领导这样才能真正达到揭短的目的。