sa安保自动化:“企业家最缺的是思维” ----被誉为“民企教父”的郎咸平教授在厦如是说

　　今天很高兴来到厦门和大家谈论这个主题———民营企业创新和发展，这个问题很奇怪！我想问各位：民营企业的明天在哪里，你凭什么创新？

　　这个主题表现出民营企业的无奈。那么，今天当着泉州民营企业家的面，我要把以前讲的话梳理一遍。

　　一些民营企业现在越做越像国营企业，这是目前的现状。民营企业要如何创新？大家要思考一下，我们一大堆民营企业的问题出现在哪里？今天我接触几个记者，他问我，泉州和台湾，民营经济占主导的局面还会发展下去吗？我的回答是：我担心的是泉州民营企业继续这样走下去，会重蹈温州的覆辙。

　　温州曾经在浙江省排名第一，现在排最后。如何突破这个瓶颈？这是我今天跟各位谈的主题。

　　论制度：人才也工序流程化

　　企业要做得好，就得有最好的人才。其实，企业对企业家素质的要求和中餐馆对大厨的要求是一样的。

　　企业成功，是因为老板有水平；中餐馆菜为什么做得好吃，因为大厨特有水平。中餐馆要做得好就要找好大厨，但中餐馆都做不大，所以中国企业也一定做不大。中餐馆之所以做不大，主要是因为这个大厨太厉害了，他炒的菜太好吃了，别人都不行，所以分店开得越多，倒闭就越快。

　　你知道这样想犯了什么错？因为思维有错。其实，应该把制度化工序流程作为导向，想着如何把领导者的人才转化为工序流程。

　　我们还以餐馆的厨师为例。这个大厨炒的鱼香肉丝很好吃，没人比得上他，那就该把他做鱼香肉丝的本领分成20道工序。第一个人切葱花，第二个人切肉丝……第十八个人倒酱油，第十九个人把火开到600度，最后一个人炒3下，经过反复的实验，经过长久的积累，最后将发现能做到大师水平的90％了，也就可以开无数分店了。

　　麦当劳和中餐馆的最大差别，就是工序流程的差别，当你把公司领导的能力、人员的素质完全公式化、流程化，并按照流程化执行，就可以无限复制，像麦当劳一样，把分店开得无限多。

　　论民企：难做因缺乏信托责任

　　我们的企业家最缺的不是资金，也不是技术，最缺的是思维，我们的思维落伍了。

　　我们曾经提出一句我觉得可笑的口号：“东西要自己的才做得好。”

　　在座的各位企业家有没有感觉职工对你的信托极其缺乏呢？对职业经理人来讲，“东西不是自己的”，难道就不会做好吗？那今天的民营企业如何才能发展？

　　当你想做大，发现一个人能力不够时，都会聘请职业经理人。但我告诉你，这家企业是你的，不是职业经理人的，是不是他就不会做好呢？

　　这个社会缺乏信托责任，而这也是民营企业做得这么艰难的原因。

　　论趋势：品牌都会被挑战

　　在国际化进程加快的今天，我不禁要问：“以目前我们企业家的思维能应付未来的挑战吗？”

　　我这次演讲的主题是创新，大家可能想到科技的创新。其实，我们是不是在工业流程、生产方面有创新的思维？比如电子化、资本密集化。

　　你认为这是我们未来的发展吗？请思考一个问题，尤其是服装纺织行业，行业的本质是什么？如何在国际竞争下脱颖而出？你们一定会说是低成本、高质量。

　　最近常听一些服装业主说，路易·威登有100多年的历史，我们拿什么去和人家竞争，我们只能在夹缝中求生存，靠低廉的劳动力。

　　但是，朗咸平说，根据这5年的趋势，全世界的品牌都有可能被挑战。

　　SONY的科技创新能力可以说是排名世界前10,以2004年的开支为例，其62％用于研发支出，而且是用在最基础的研发。结果在2003年公布业绩时，其在纽交所的股票立刻下跌30％。这么注重科技创新的企业为何落到“差点破产”的局面，逼着自己不得不在2004年的时候进行重组，而且一年后又正式宣告失败？

　　日本的商社以及韩国的商社绝不是各位心目中的民营企业，亚洲纯粹民营企业的发展还没有这种历史根据。日本的商社以及韩国的商社，哪个没有政府的背景。

　　举个例子，韩国金大钟先生，在1999年曾命令LG把它的半导体部门卖给现代电子。如果不是国营企业，总统又哪来的权力命令他呢？日本也是一个资金、科技不缺乏的国家，但它的企业，包括我刚讲的SONY，还有日产、三菱都相继在2000年以后陷入困境。

　　“科技创新”这个目标是不容挑战的，路径的选择会决定我们企业的成败。

　　论战略：僵化思维决定宿命

　　郎咸平在论坛上提出“白纸战略”：过去僵化的思维决定了未来的宿命。

　　他说了一个非常有趣的现象。日本的日产公司在1999年几乎宣告破产。这是日本人第一个打进美国的轿车公司，经过数十年营运，最后差点破产，日本人对它进行重组，最后失败了。当日本人知道自己无法重组自己的企业后，1999年日产公司聘请了一位法国人戈恩担任首席执行官。

　　戈恩上台后的第一件事，就是要求所有日产从今天起变成一张白纸：因为你过去所讲的都是错的，如果不是错的话，不会落到今天这样一个地步。

　　2005年5月28日，SONY的最高领导人正式让位，把位置给了一个英国人。这个英国人9月份开始执行它的重组方案。

　　你看日产、SONY，甚至三菱，都采用类似的战略。日本人认为，资金对于他们这种半国营半民企的大财团不是问题，技术本来就是他们的优势之一。

　　那问题出现在哪里？就是思维的落后、僵化。

　　最近，韩国的企业上来了。郎咸平说，最后取代日本的是韩国的企业。中国企业真是“前有狼，后有虎，中间还有一群小老鼠”。

　　论行业：只有夕阳思维

　　福建的很多行业被说成夕阳产业，但郎咸平认为，中国完全没有夕阳产业，只有夕阳思维。僵化的思维造就夕阳产业，而把一些产业轻易地定位为夕阳产业，使广大市场拱手让给外国企业。

　　以韩国的LG为例。LG做的是传统家电行业，也是一般人眼中的夕阳产业，利润率极低。然而，它稳定的现金流，是我们要看重的一个方向。

　　他们到底采用怎样的战略？其实很简单，就是在薄利多销之余迅速占领世界市场，打造规模经济。

　　福建传统的行业价格基本由不得我们来决定，都是由市场来决定，因为都不是高科技行业，不能创造太多的附加值。

　　为了做到“薄利”的“薄”字，最好的办法是降低成本。不过，看LG可以发现降低成本的办法很多。一个比较有名的例子叫“利用标准差”，就是每生产100万个产品只容许出现3－4个坏品———在座的可能认为不可能，其实不是不可能，而是你做不到。

　　以LG微波炉为例，原来每生产100万个微波炉有750个坏品，可以说严重超标。为什么有750个坏品，是因为微波炉这个炉门泄露辐射线。于是3个部门开会，生产部部门说，材料有影响，建议换一种材料；制造部门说，生产的流程颠倒了，会有差别；第三个部门也赞成换材料。

　　因此，不仅材料换了，生产流程也颠倒，这样就减少了废品率。同样的办法也应用在空调、洗衣机、吸尘器等产品上，使得LG在国际市场占有率一直稳定在12％。从2003年开始，LG的资本投资回报率变得和一些高新企业一样。

　　所以，当你拱手把市场让给LG应该想到，如法炮制的话自己可能也会成功。这事情不难，只是看你会不会执行，看你能不能认清事物的本质，利用标准差的做法。

  来源：东南早报