薪酬管理概述:page.2.EPC管理模式在长输管道工程建设中的应用(3000字)

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-统的建设项目,管理人员全部集中在现场,通过每月的计划会,每周的调度会,高峰期每天有协调会,使整个管理系统运转顺畅,当天问题当天解决。但管道工程在几百或上千公里同时开工,传统的管理模式和管理手段都不适用,如现场地质条件发生变化,或者出现大的方案变更,必须立即处理。此外,管道基本都是埋地敷设,属于隐蔽工程,过程管理尤为重要,如果带着隐患就把管道埋在地下,后果将不堪设想;参建管道建设的设计勘察单位、多个施工单位,要保持信息往来畅通,指挥系统机动灵活,协同工作到位,必须采取新的组织方式,借助大量现代通讯工具,建立一个严密的组织指挥系统。
  (3)物流配送难度大
  管材就要数万吨,还有大量设备和其他材料,管道施工与其他工程不同,其他项目的物资都集中到一个地方,而管道的物资必须分配到全线近千公里,这些物资必须通过火车运输到各中心站,再用汽车运输,上到施工作业带,需经过不同车型多次倒运。
  (4)特殊的施工问题和突发事件处理难
  管道施工都在野外,远离城市,偏远施工现场的事故,运输途中的设备、人员安全和医疗保障受到极大限制,缺乏对突发事件的应变能力和条件。
  3、EPC项目管理模式在长输管道工程建设的应用情况
  3.1在西部管道建设中的应用
  西部原油成品油管道输油干线(支干线)西起新疆乌鲁木齐市,途经新疆和甘肃两省区共21个市(县),最终到达甘肃兰州市,线路全长约为1858km,工程概算投资约150亿元。第一论文范文网WWW.11665.COM整理。

  西部管道工程作为中国石油第一次实施EPC管理模式进行建设的工程,建立了以业主为核心、以EPC项目部为主体、监理代表业主对工程行使管理权的工程建设管理体系,属于PMC+EPC模式。
  由于是第一次在中石油内部开展EPC项目总承包,多数参建队伍不熟悉EPC总承包模式,为了使参建各方了解新模式和在这种模式下的工作方法,西部管道项目业主、监理、EPC三方经过多次研究与讨论,共同编制《西部管道工程项目协调手册》,并应用于工程建设中。《项目协调手册》确定了管道工程建设项目的管理模式,明确了工程建设目标,规范了参建各方的工作关系、职责范围、工作界面、工作流程与工作程序,建立了文件信息系统。确保了西部管道成品油和原油系统工程建设。
  西部管道是中国石油第一次实施EPC管理模式进行建设的工程。在保证西部管道工程EPC项目管理高效有序运转的过程中,各参建单位通过团结和谐的项目管理体系,充分发挥了工程总承包模式的整体优势,项目业主、监理、EPC项目部和全体参建分包商戮力同心,共同开创了集团公司大型工程建设项目管理的崭新局面。
  3.2在兰银线管道建设中的应用
  兰州-银川输气管道是涩宁兰管道与西气东输管道的联络线,西起甘肃省兰州市,东至宁夏银川。其建设的意义在于实现西部三大主力气田(青海气田、长庆气田、塔里木气田)的联网,使得三大气田的天然气可以相互调剂、补充,提高为青、甘、宁三省供气的可靠性和安全性。兰州-银川管道干线全长403km,工程概算投资约18亿元。
  兰银管道工程是踹白天燃气股份有限公司第一个采用1T2C(PMC+PMT+EPC)项目管理模式的试点项目,兰银管道的EPC项目组织原则是:(1)管道局作为法人主体对工程实施EPC总承包,EPC项目部代表管道局履行合同规定的权利和义务。(2)EPC项目部是项目的管理机构,通过分包合同的形式对设计、采办和施工单位等进行分包管理。在项目实施过程中,不管原来的行政隶属关系如何,总包商与分包商之间的关系是合同关系。(3)为了充分发挥EPC总承包的优势,项目部各部门的主要职能是管理,强化各部门之间的沟通与协调。
  4、结束语
  在长距离管道施工项目管理中,EPC项目管理模式还是一个新兴的产物,需要在实施过程不断地探索和完善,面对管道建设迎来了高峰期,采取EPC项目总承包管理模式是切合我国国情的、成功的项目管理模式,并已在国内其他石化项目上得以应用和借鉴。随着我国经济的发展和工程管理水平的提高,国内长输管道工程项目管理模式将会不断地改进,逐步与国际先进的管理模式接轨。
  参考文献
  [1]中国石油天然气股份有限公司管道分公司.兰州--银川输气管道工程PMT/PMC项目管理实践.石油工业出版社.2007年1月.
  [2]李广远. 西部管道EPC项目管理方法及特点综述.石油工程建设.2007年8月. <>[转贴于:论文大全网