河北车辆年检查询官网:《企业内部控制基本规范及三个指引》第二部分第五章(陈 楠老师主讲)

来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/03/29 09:25:55
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第五章 企业文化
  
  企业文化,是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,以及在此基础上形成的行为规范的总称。
  企业文化与企业内部控制制度的建设和执行密切相关。企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养诚信、忠于职守、乐于助人、刻苦钻研、勤勉尽责员工的一种制度约束。
  加强企业文化建设至少应当关注下列风险:
  1.缺乏积极向上的企业文化,可能导致员工丧失对企业的信心和认同感,企业缺乏凝聚力和竞争力。
  2.缺乏开拓创新、团队协作和风险意识,可能导致企业发展目标难以实现,影响可持续发展。
  3.缺乏诚实守信的经营理念,可能导致舞弊事件的发生,造成企业损失,影响企业信誉。
  4.忽视企业间的文化差异和理念冲突,可能导致并购重组失败。  
  建立符合企业自身特点和发展战略的企业文化,加强和完善企业内部控制制度,是大中型企业进行治理的重要内容。这样不仅能够解决会计信息失真、企业内部管理失控等问题,而且对提高企业的竞争力和凝聚力,促进企业长期发展具有重要意义。
  
第一节 重要条款解读

  一、企业文化的建设
  (一)企业文化在企业发展战略中的作用
  企业文化能够为企业提供长久深厚的发展动力。企业要获得长久稳定的发展,就必须建立起自己的信仰体系,让员工坚定地确认企业的战略目标、经营方针、管理规范等等,自觉地把自我价值与企业价值、个人命运与企业命运紧密的联系在一起。
  企业文化可以从价值观、企业精神、伦理道德、管理宗旨到规章制度、员工行为、企业形象等方面,以规范严谨的方式,构建自己的体系,营造起企业的精神家园,为企业发展长久战略提供源源不断的精神和思想动力。
  (二)企业文化建设的原则
  1.企业应当重视文化建设在实现发展战略中的作用,加大投入力度,健全保障机制,防止和避免形式主义。
  2.企业应当根据发展战略和自身特点,总结优良传统,挖掘文化底蕴,提炼核心价值,确定文化建设的目标和内容,形成企业文化规范,使其构成员工行为守则的重要组成部分。
  众多的企业文化面向社会,社会最先发现并承认的是具有鲜明个性的企业文化。没有个性的企业文化,只能淹没在企业文化的沙石之中,默默无闻。
  3.企业文化建设应当融入生产经营过程,切实做到文化建设与发展战略的有机结合,增强员工的责任感和使命感,促使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。
  (三)企业文化培育的方法
  第一,通过召开职工大会,举办专题报栏让职工了解;
  第二,通过开展各种各样生动活泼,具有积极意义的群众文化活动来培育企业精神,塑造企业价值观;
  第三,要塑造和维护企业的共同价值观,领导要首先成为这种价值观的化身,并通过自己的行动向全体员工灌输这种价值观。
  企业文化是群体文化,需要企业人员对企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业宗旨、企业道德等进行整体确认和认同。离开整体参与,企业文化将蜕变为企业阶层文化、小团体文化。
  
  二、企业文化的评估
  企业应当建立企业文化评估制度,明确评估的内容、程序和方法,落实评估责任制,避免企业文化建设流于形式。
  (一)企业文化的评估应当重点关注的内容
  1.董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况
  董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用,以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风,带动影响整个团队,共同营造积极向上的企业文化环境。
  2.全体员工对企业核心价值观的认同感
  优秀的企业文化不是以追求利润最大化为首要目标,赚钱只是目标之一,而不是全部。企业文化的理念体系一旦确立,就必须明确本身希望达成的目标,不容纳不愿接受企业文化或者不符合企业文化标准的员工。
  3.企业经营管理行为与企业文化的一致性
  企业战略重点解决企业做什么的问题,企业文化重点解决企业如何做的问题。
  4.企业品牌的社会影响力
  应当以企业文化为基础,并以此来集聚企业发展合力,打造企业品牌,提高市场吸引力和社会认可度。
  5.参与企业并购重组各方文化的融合
  企业应当重视并购重组后的企业文化建设,平等对待被并购方的员工,促进并购双方的文化融合。
  6.员工对企业未来发展的信心
  (二)企业文化的评估过程
  企业应当重视企业文化的评估结果,巩固和发扬文化建设成果,针对评估过程中发现的问题,研究影响企业文化建设的不利因素,分析深层次的原因,及时采取措施加以改进。
  
第二节 实务案例讲解

  【案例2.5-1】五矿集团的企业文化评估与建设案例
  中国五矿集团公司成立于1950年,是以金属、矿产品的开发、生产、贸易和综合服务为主,兼营金融、房地产、物流业务,进行全球化经营的大型企业集团。中国五矿集团公司以诚信为本,在平等互利、重合同、守信用的原则下,广泛开展“双赢”和“多赢”合作,在中国和世界各地的客户达8000家以上,其中绝大多数是长期稳定的贸易伙伴。
  面对机遇和挑战,为实现五矿集团健康、快速、可持续发展,五矿集团高层领导决定探索借助外部力量,通过与专业、成熟的咨询机构(北京仁达方略管理咨询公司)合作的方式,协助五矿集团进行企业文化建设工作,对内梳理、提炼优秀的文化积淀,对外塑造、提升企业形象。
  经过前期准备、企业文化诊断评估、理念体系梳理、行为规范梳理以及制定企业文化建设战略实施规划等几个阶段,从2004年下半年到2006年中,历时一年半多,经过反复研究提炼,出台了《企业文化手册》(包括文化宣言、文化象征、理念体系和行为规范四个主要部分),这是企业文化建设的一大成果。
  2004年10月29日,中国五矿企业文化建设项目正式启动。诊断评估工作于2004年11月3日开始,历时四周共计20个工作日,咨询机构运用公司自行推出的CMAS评估系统对中国五矿集团公司企业文化现状进行了评估,深入现场,开展了详细的现场调查和诊断,先后开展了高层访谈、问卷调查、中层管理者访谈、现场观察、资料研究等调研活动,先后访问了各类人员95人,形成访谈记录6万余字;共发放三大类共497份问卷,回收341份,其中有效调查问卷323份。除在现场调研之外,咨询项目组还通过互联网、图书馆进行了大量的文献研究,为文化调研和分析准备了大量相关材料。通过这些调研活动,咨询机构和五矿集团领导及相关执行人员已经基本全面剖析了五矿集团企业文化的历史、现状和预期。咨询公司的评估系统对企业的工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观等多个维度进行测定。在咨询公司对五矿集团总体文化态势的评分中,五矿集团的总体得分为3.31分,各维度得分比较均衡。评价最高的三个维度依次是员工工作动机、理念与价值观、组织制度;评价最低的三个维度依次是内部沟通、培训与员工发展、管理方式。
  在准确寻找到企业文化的内在关联之后,咨询公司和五矿集团组成的联合项目组工作人员开始进一步挖掘和提炼五矿集团的文化精髓,并展开多次沟通和研讨,并于2006年6月份正式定稿,确定了“诚信、责任、创新、和谐”的价值观,“团结、务实、高效、奉献”的企业精神,以及“珍惜有限、创造无限”的经营理念和“制度有限、管理无限”的管理理念,每一项内容都有简洁明确的表述,并能指导员工行为。
  通过企业文化诊断评估以及明确的企业文化理念和员工行为规范的提出,以及一些增强沟通和提高员工忠诚度和责任感的具体措施的采取,集团公司团队凝聚力得到了显著提升。2006年1月至9月,集团公司的业务经营在去年高位运行的基础上,销售额和利润总额同比增长17.6%和34.8%。
  【案例分析】
  五矿集团企业文化评估得分较高,说明员工对中国五矿的总体评价较好。五矿集团的广大员工高度关注集团未来发展前景,并持有良好预期;表现出忘我的投入精神和奋发向上的精神面貌;五矿集团具有深厚的文化底蕴、丰富的企业文化素材,并在实践中积极、广泛地开展文化建设;优秀文化素材需要系统而有效的整合、提炼(确认)与提升。
  五矿集团各维度得分比较均衡,表现出五矿集团企业文化建设和综合管理全面稳健发展的态势;并且从评价最高的三个维度和评价最低的三个维度中可以看出五矿集团的企业文化有如下特点:
  员工有强烈的成就导向,十分关注事业的发展,应通过多样化激励,激发员工潜能,实现人力资本价值最大化。
  集团高度重视自身社会责任和企业形象,有很好的品牌和声誉,质量观和市场观深入人心,员工认为集团有着明确的宗旨和精神,但各自在认识和理解上却是不一致的。
  集团有比较完善、健全的规章制度。
  部门职责比较清晰,职责范围和任务界定比较明确,但集团制度的切实贯彻和有效执行需进一步加强。
  自上而下政令畅通,但重大投资决策、重大人事安排的透明度不够,自下而上和横向的沟通渠道建设略显不足。
  信息的不透明使上下结合、内外结合的协同效应难以发挥,现有培训尚不能充分满足员工发展与提高的需求。
  人才发展机制有待进一步改善,晋升不能仅限在领导视野内的人,岗位轮换较少,应增强跨专业、跨部门的人才流动,增大优秀人才的发展空间。
  用人机制比较灵活,员工间的团队协作较好。