偶看新闻如何查询车辆年检信息:《企业内部控制基本规范及三个指引》第二部分第三章（陈 楠老师主讲）
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/19 20:52:32
第三章 人力资源 
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打印：省纸版>> 清晰版>> 自定义>> 行距： 单倍 1.2单倍 1.5倍 1.7倍 2倍 字体： 大 中 小 隐藏： 答疑编号 手写板 企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策，人力资源政策是影响企业内部环境的关键因素，它所包括的雇佣、培训、评价、考核、晋升、奖惩等业务向员工传达着有关诚信、道德行为和胜任能力的期望水平方面的信息，这些业务都与公司员工密切相关，而员工正是公司中执行内部控制的主体。一个良好的人力资源政策，能够有效地促进内部控制在企业中的顺利实施，并保证其实施的质量。
人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。
2.企业人力资源管理至少应当关注下列风险：
（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。
（2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。
（3）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。
一、人力资源的引进与开发
企业招聘是保证员工素质的第一环节。企业人事部门应严格审查应聘人员的专业技术等因素，以便保证其能满足具体的工作要求。招聘人员可以通过资格审查、初选、面试、测试以及甄选等方式评估应聘人员的技术情况和掌握的技能，以及调查其过去有无不诚实行为和渎职情况的发生。企业应当根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划，完善人力资源引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。
企业应当根据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。
企业选拔高级管理人员和聘用中层及以下员工，应当切实做到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。企业选聘人员应当实行岗位回避制度。企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。
企业对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位，应当与该岗位员工签订有关岗位保密协议，明确保密义务。
企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察，促进选聘员工全面了解岗位职责，掌握岗位基本技能，适应工作要求。试用期满考核合格后，方可正式上岗；试用期满考核不合格者，应当及时解除劳动关系。
同时应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围，加强后备人才队伍建设，促进全体员工的知识、技能持续更新，不断提升员工的服务效能。
二、人力资源的使用与退出
（一）人力资源的使用
员工素质是内部控制得以有效实施的关键所在，员工的素质控制是内部环境的重要组成部分。培训则是保证和提高员工职业素质和专业胜任能力的重要途径。
企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据，确保员工队伍处于持续优化状态。
企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。
（二）人力资源的退出
员工因个人原因提出辞职申请时，企业应当根据劳动合同协议的规定，要求其提前向有关部门或人员提交辞职报告，并按规定办理有关离职交接手续。
企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。企业对考核不能胜任岗位要求的员工，应当及时暂停其工作，安排再培训，或调整工作岗位，安排转岗培训；仍不能满足岗位职责要求的，应当按照规定的权限和程序解除劳动合同。
企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限，确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全。企业关键岗位人员离职前，应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。
三、薪酬及激励政策
（一）薪酬政策
制定与人力资源考核相挂钩的薪酬制度，规范分配行为，调动员工积极性和创造性，促进企业及员工自身的发展。企业在设计薪酬制度时，应体现对员工的激励作用和对人力资源的保护作用，注重长期激励与短期激励相结合、物质激励与精神激励相结合，应有利于保持和吸引优秀的人才。
（二）激励政策
激励是控制员工素质一个重要方面，可以激发员工内在的工作动力，激发他们努力工作，更好地去实现企业既定的目标和任务，更好地履行其工作职责。
【案例2.3－1】公司员工激励案例
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，但同一个职位可能会有差距是因为他们的工作业绩不同。有些特殊职位的人，可能要从国外招聘，薪水同国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资存在缺陷，2000年摩托罗拉的工资结构发生变化，增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年以一个国家的业绩为奖金考核依据。
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工调工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生工资比研究生高是非常有可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
【案例分析】
摩托罗拉原来是采用的固定工资的制度，这样很大程度上抑制了员工的积极性，员工多付出得到的并不会更多，少付出也不会因此减少收入，长期以来，工作效率低下，创新意识缺乏。摩托罗拉意识到这种情况，采取了更加灵活的薪金制度，调动了员工的积极性，做到薪酬安排与员工贡献相协调，劳有所获，多劳多得。短期上，满足了员工生存的需要；长期上，满足了员工的发展需要。
有的企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定得非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。这是不可取的，实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。