浅圆仓和立筒仓:五种回应领导感受的方式2

    纠正消极思维和陈述

　　一旦你识别出自己的消极想法和消极思维模式，你就能用积极陈述去替换消极陈述。一般来说，对一件事，要找到不同的、积极的处理方法并不难，难的是要坚持不懈地这样做。试着给出自己对一件事的两种或两种以上的方法。

   使自己活跃起来

　　工作之外要多参加一些体育锻炼或令你感到愉快的活动。锻炼能增强你的美好感受、减少你的身体紧张度及你的压力，从而降低你的抑郁水平，让你感觉良好。这个周末你参加了什么活动，做了什么运动?

   认真过好每一天

　　人们经常耗费许多精力去担心“如果……发生，会怎样？”这样的问题，也就是说，他们担心也许根本就不会发生的事情，并因此感到忧郁。正因为他们老去想最坏的情况，所以他们从不关心自己或者其他当前需要关心的事情。其实真正需要关心的问题是“现在的情况是……，今天要做的事是什么？”

   不要有负罪感

　　如果有些事情需要你负责，那么你就承担责任，道歉或者给予补偿。之后就不要再纠缠这些问题。负罪感会耗费精力，妨碍人的进步。

    生活就是选择

　　有的选择会带来积极的结果，而有的选择则只能带来消极的结果。尽最大努力从错误中吸取教训。要知道，在整个人生旅途中，你都需要不断地学习，而从错误中认真吸取教训正是学习的一个有效途径。

最后：监测你付出的积极的一面和努力取得的进步

　　对此，日记可以起到很好的作用。不过，评估进步的更佳的方法则是自己的感受。如果你正朝着正性思维模式转变，你会发现你的烦恼和灾难化倾向减少了，这将使你产生一种良好感受。是不是发现自己无论是生活还是工作都变得更积极和热情了？

　　把补位视做份内工作

　　小张工作不到两年就被提拔成了分部门主管，而与小张同时进公司的员工现在仍在原地转圈。这全都缘于领导对小张的器重。

　　小张说自己工作很有目标性，领导突然接到的十万火急的任务、棘手的案子、繁杂的计划汇报，凡是领导搞不定、分身乏术的工作，小张都主动请缨，把领导的工作当成自己的份内事，力争圆满完成。最后让领导坐享荣誉，并且从不贪功，总是把成绩归功于领导，领导因此对小张青睐有加。同时也让小张熟练掌握了工作业务，成了领导的左膀右臂，而嘉奖、晋升自然少不了小张。

　　补位原是足球运动战术术语，是指足球比赛中集体防守的一种配合方法。在防守中，本队一个队员被对手突破时，另一个队员前去封堵，两人补位是集体防守配合的基础。

　　对于公司而言，领导和下属都是公司的员工，在工作上，领导有缺陷和遗漏时，下属应该像足球运动员一样去“封堵”。但是，如何“封堵”则要讲究方法。

    首先是要到位：别因为本职工作给领导添麻烦

　　小卫是学中文的，毕业后应聘到一家私立学校。入校没有多久，学校就和军营联合对新生进行军训。由于小卫没有当班主任，所以就没有随着学生到军训营地。军训结束的前一天，小卫突然接到副校长的电话，说是正校长这次很重视学生的军训，要亲自参加学生军训闭幕式，听说小卫文笔好，让小卫给正校长写一份明天军训结束大会上的演讲稿。能得到副校长的亲自指示，小卫自然很高兴，连忙在网上找资料，又与在军训营地的老师联系，要他们提供学生的军训情况和准备表扬的学生名单，最后写成了一篇内容丰富的演讲稿。晚上，小卫仔细地检查了演讲稿，直到发现改无可改后才休息。第二天早上八点时，小卫又接到副校长的电话，说是正校长有事可能赶不到军训营地，将由他代为发言，让小卫把演讲稿交给自己的司机。副校长交待此事的口气虽然轻松，但是小卫却着急了。自己写的演讲稿是以年青的校长口气写的，如果给年老的副校长用肯定不合适。但学生军训闭幕式九点开，如果重新写一个，时间则有些紧张。最后，小卫还是决定重新写一份给副校长的演讲稿，当他抓紧时间赶完演讲稿给司机时，却又听司机说正校长也有可能会到场。于是，为保险起见，小卫又让司机把昨晚写给正校长的稿子一起带上。副校长看到小卫准备的两份演讲稿，直夸小卫工作到位，两方面都想到了。那天，正校长也赶上学生军训闭幕式，当知道是小卫帮自己写的演讲稿后，越来越忙碌的正校长就直接把小卫升为了自己的助理。

　　公司的每个成员都有自己明确的工作和职责范围，你首先必须保证工作到位，做好自己的本职工作。同时，领导和下属之间的工作总是会有交叉的地方，这个时候，下属需要积极主动，多为领导承担一些责任和工作，细心地帮助领导把工作做到位，避免工作出现空白区。

   弥补领导的遗漏：展现你的真诚和责任心

　　刚刚接到新的工程合同时，老陈的领导也换了一位，新领导是一位风华正茂的年轻人。年轻的领导具有很强的专业知识，魄力十足，敢说敢做，上进心也很强，但是，老陈还是发现年轻的领导存在一个不足，那就是缺乏工作经验。

　　老陈注意到年轻领导自己的许多工作安排往往是按照与客户的合同及计划而定的，不能随意支配。这样就使新领导的工作很忙碌，也很被动。公司的一些重要的质量会议和安全会议，新领导总是抽不出时间参加。虽然项目的进度很正常，但是工作中隐藏着一些安全隐患。领导不重视，下面的员工自然也不会很重视。

　　看到这种情况，老陈凭借自己多年工作的经验，主动与新领导沟通，让年轻的领导意识到工作安全的重要性，并提出对工作中存在的安全问题的整改措施。明白道理的年轻领导便尽量抽出时间参加每周的安全会议，即使没有时间参加，也会安排老陈坚持每周都按时主持安全会议，让安全意识渗透到每一个员工的心中，从而有效地避免了工程中的潜在风险。

　　领导肯定也有工作经验不足的时候，也会有对工作考虑不周全的时候，作为下属，在发现存在的问题时，一定要及时帮助领导认识到自己工作缺位的现象。真诚地帮助领导补位，让那些有可能造成公司利益损失和不利于领导形象的情况绕道而走。这种主动为领导弥补缺陷的精神也正是领导赞赏和需要的。

   不要越位：事物总是存在着一个度

　　小李是一家银行的行长助理，平常与领导相处非常融洽。有一次，行长出去办事，三个多小时还没有回来。这时，有位客户来银行提一笔钱，当时这位客户的银行账户已经没钱了，如果把他要提的两万元钱给他，就等于透支了。

　　作为行长助理的小李是没有资格批的，但这个人是公司的长期客户，而且客户说这笔钱有很紧急的用途，并且保证一个星期之后就会把钱补回来，小李想如果行长在的话，他应该会批，所以小李也就大胆地签字了。

　　出纳员给钱之前也提醒过小李，按照银行的制度他是没权力这样做的，但是小李最后还是自信地说：“不要怕，我负责，你给吧。”

　　两个小时之后行长回来了，小李就拿这张支票去见行长，还没等着小李解释，行长就瞪着小李大声质问道：“谁给你的权力？谁告诉你可以在这上面签字的？”

　　对于领导的工作，一般的要求是我们能尽力做到位，而不是越位。公司的制度一般也会有职责说明，但是，很多时候，我们都会和小李一样明知故犯，以为凭借自己与领导的友好关系，和当时事情的特殊情况，就可以头脑发热地忘记自己的职责范围，破坏整个公司的管理制度和管理的规范性。

　　小李的这种越位做法会让客户认为，以后签字的事不用找行长，找小李就行。如果没有领导的授权，超越了管理权限会导致公司的整体权责不清。无论如何，该是你管的事情，就一定要管住管好；不该你管的事情，则要根据实际情况，主动配合领导把事情处理好。特别是当领导不在的时候，更要以公司利益为重，从领导健康有效的管理角度出发，切实做到补位而不是越位。

    3学习领导处事的方法，跟上领导的步子

　　人跟人是不同的，领导跟领导也是不一样的，每个领导都会有自己独特的工作方式和处理事情的情绪模式，作为下属，细心观察自己的领导，注意领导的工作习惯和方法，从思想、行动节奏上与领导达成一致，是与领导展开良好合作的一个重要方面。

　　按照人们的社会交往经验，如果你能深深地沉浸在对方的情绪状态中，能够完全感受到对方的心理感受，进而表达出自己对他的理解、关心、体贴和友爱，那么对方就会积极回应你，对你产生好感。这正是心理学上“情境同一性”原理的妙用。学习领导、跟上领导的步子，就是为了创造这样一种同一性，以便我们能够更有效地与领导产生双向回应，从而建立良好的工作关系。

　　你也许会觉得观察领导会很累，觉得领导安排给自己的工作都做不完，哪还有时间对他进行观察呀。别急，就让我们一起来看看，我们为何要观察领导，要观察领导的哪些方面。

　　了解领导的核心价值观：保持价值取舍上趋同

　　每个领导都有自己最在意的价值观，这些信念构成了我们每个人的内在思想基础，心理学上把这称之为核心价值观（core value）。

　　这些核心价值观不会随便妥协，也不容易改变，因此，当你不小心触犯到领导的核心价值观时，就会引爆与领导相背的负面情绪。例如，有的领导非常在意守时，只要你迟到，他就会怒气横生；有的领导爱整洁，如果你把工作用品胡乱摆放，他看到就不舒服；有的领导则注重诚实，所以一旦你言辞闪烁，他就立刻追问指责。

　　此外，有的领导重勤俭，有的领导看效率，只要多跟同事们打听，并培养你的敏锐观察力，你就能找出领导的核心价值观，并调整自己的工作态度，配合自己领导的工作。不知你是否有过这样的经历：当你向对方诉说你和他共同的观念、立场，或者发现相同的兴趣、爱好，或有相似的经历时，两人的思想就很容易产生共鸣，碰撞出激烈的火花。

　　一位退伍军人与一个陌生人在长途客车上相遇，他们的位置都在驾驶员背后，双方彼此无言。不料，车开到半路就抛锚了，驾驶员忙了一通却没有修好。退伍军人正打算开口，这位陌生人抢先一步建议驾驶员把油路再查一遍，驾驶员将信将疑地去检查了一下油路，果然找到了原因。这位退伍军人感到对方这绝活可能是从部队学来的，于是试探着问：“你在部队待过吧？”“嗯，呆了六七年。”“噢，咱俩还应算是战友呢。你当兵时部队在哪里？”于是这一对陌生人就谈了起来，据说后来他们还成了朋友。

　　如果不是通过悉心观察和推断，退伍军人无法发现和陌生人都当过兵这个共同点，当然，他们也就无法成为朋友了。

　　观察领导，了解领导的价值观正是为了我们更好地与领导相处，更有效地建立与领导的健康工作关系。

　　洞察领导的情绪反应：把握领导沟通时的心理状态

　　到月底了，小张想把这个月的图书发行情况向自己的老板汇报一下，借此也可以向老板表明自己来公司一个月的成绩，想到自己这个月做得非常努力，工作成果也不错，小张心里忍不住暗暗高兴起来。不料上午到公司后，他并没有看见老板，听同事说，老板下午会来，于是他就去忙自己的工作了。小张不想下午向老板汇报工作，认为下午老板的工作多，汇报自己的工作会受别的同事打断，就坚持等到第二天上午。第二天上午，老板十点多才到公司，进办公室没多久，小张就敲门进去，不顾老板一脸倦容，滔滔不绝地讲起自己准备好的内容。老板虽然没有打断小张，但是当小张把一串来自客户的数据报给老板时，老板还是很烦躁地叫他再说一遍，小张只好又重复一次这些数据，老板突然气冲冲地问道：“你怎么搞的，这个月才完成了三家客户？”小张知道老板听错了，自己说的三家客户是要求再续货的，正当他要向老板解释时，老板却不耐烦地朝他挥了挥手示意他离开。

　　小张离开老板办公室后心里很不痛快，完全不知道自己错在哪里，下班后便充满怨气地和同事说起这事儿，同事说老板最近夜夜加班赶稿子，上午一般不喜欢有人打扰。

　　原来如此！

　　领导晚上熬了夜，第二天往往精神状态和心理状态都不太好，这时去向老板汇报工作肯定会碰到麻烦。这也是老板对小张的话一时反应不过来，还非常生气的原因。如果小张事前知道老板的情况，等到吃过午饭看到老板心情好了，再去汇报交流，结果肯定不一样。

　　心理学告诉我们，每个人都有着固定的情绪处理模式，每次发作时的过程也都差不多。如果你平时注意领导的情绪反应：什么事会让领导高兴，什么事会惹领导生气，什么事会让领导焦虑，什么事又会对领导产生压力；同时，当领导出现这些异常的情绪反应时，领导又?如何处理的。慢慢你就会掌握领导的情绪处理模式，一旦发现领导的非正常情绪反应后，下次你就会知道该如何避开雷区，并且能采取更好的沟通方式，以免不慎让双方的情绪都雪上加霜。

　　掌握领导的说话方式：用领导容易按受的方式交流

　　沟通专家们发现，我们每个人都有自己最习惯的说话方式。因此，不同人就会有不同的说话方式。所以很多时候我们与自己的领导沟通不顺畅，是因为我们只做到“沟”，没有达到“通”，也就是我们没能掌握与领导沟通的最佳管道。总结下来，领导说话一般有三类模式。

    视觉型

　　这类型说话者的说话速度快，呼吸急促，并常用视觉词汇。例如，我看不出来……

　　•具体描述这样一位领导

　　•共处的方法

　　如果领导是视觉型的沟通者，那他会喜欢阅读书面数据，所以跟他沟通工作事项时，光是口头说明效果不行，一定要准备一份书面汇报，好让领导能瞧个仔细。此外，加快你的说话速度来配合对方，也会提升你的沟通效率。

    听觉型

　　听觉型的人说话速度适中，温和而有节奏，喜欢用“听起来……”等字眼，例如，“这主意听起来不错！”或是“这听起来没啥特别的嘛！”

　　•具体描述这样一位领导

　　•共处的方法

　　这样的领导用口头简报的方式来沟通效果最佳。

   感觉型

　　这种领导注意个人的直觉判断，通常非常在意个人的行为语言，比如坐姿、说话的表情等。这样的领导，说话速度缓慢，呼吸深长，喜欢用感觉、掌握等字眼。

　　•具体描述这样一位领导

　　•共处的方法

　　与感觉型的领导沟通时，情绪的气氛营造很重要，话慢慢说，察言观色的功力绝不可少。

　　注意身体语言的暗示

　　留意领导说话模式的同时，不妨多观察他的身体语言，这对你掌握领导的想法会有帮助。下面这些情况供你参考。

　　动作1：你仍在说话，但他已经以背部向着你了。

　　意思：我要在没有受你影响的情况下考虑你提出的建议。（这时你是否应该语气放缓或暂时打住？）

　　动作2：他一边跟你说话，一边快步向前走。

　　意思：我相信你能将这件事做好，现在不要问我问题了。（此时你可以转移话题。）

　　动作3：把你请入他的办公室，然后关上房门。

　　意思：我现在跟你说的话要保密。（你的表情应庄重些。）

　　动作4：你问他是否有时间听你汇报，他口头说有时间，但眼睛一直没离开手中的文件。

　　意思：简单的事情现在快说，重要的事情另约时间。（你的语言要简练，一两句话便要触动他的兴奋点。）

　　动作5：你汇报时，他看了一下手表或翻动桌上文件。

　　意思：你汇报的事情太长，或他对汇报不感兴趣。（你需站起身告辞，另择时间）

　　像领导一样有节奏地工作

　　进入公司以来，王伟只知闷头干活，力争把自己的份内工作做到完美。但是，他总是得不到领导的赏识。例如，王伟上午把自己的创意提案交上去，领导就会看也不看地打回来，让王伟好好修改，下午下班之前再交上去。王伟心事重重地修改到下班也没改好，就只好拖到第二天上午再给领导，结果又被打了回来。

　　一次，领导指定王伟陪客户出去办事。回来后，领导询问了王伟很多细节，王伟回答后，领导什么也没说就走了。第二天王伟见领导对自己一直很严肃，却不知道自己哪里又做错了……因此，王伟每天上班，一看见领导的眼神，心里就会惴惴不安、如履薄冰。

　　有一次吃午饭，王伟与领导面对面坐在了一起。领导主动对王伟说：“小王啊，你平时的工作很卖力，很多关键的工作就交给你去做了，上次陪客户的事让你去办，你称呼客户为何不是总监而是经理呢？要知道我一直这样称呼的。事情做完了，你好像也没写个总结给我呀。工作之外有时间你也看看我写的方案，格式至少要一致，我呢习惯下午思考问题，上午处理杂事……”那天领导说了很多王伟没有注意的事。

　　企业对员工的一条重要要求就是建立一致性。建立一致性，就是在言论、意识和操作标准上与领导的要求保持一致。如果领导叫你下午交方案你就要下午交，不要总是按自己的方式早上提交，如果领导总是以特定的方式说话，你最好是鹦鹉学舌，不要改口说成别的。

　　如果想要使自己能够更快速地进步和成长，取得和领导共同工作的能力，不只是要努力工作，也要像你的领导一样去工作。看看领导的上下班时间，尽可能比领导来得早，走得晚；看看领导的加班态度，确保自己是自愿和感觉自然的；模仿领导跟客户谈判的模式与说辞，了解他们用了哪些技巧；学习领导处理工作的思路；观察领导是如何规划、设计和安排工作的；模拟领导遇到问题时，怎样利用资源解决问题……诸如此类，你都要尽可能地去观察、去分析，跟上领导的工作节奏。
4缓解与领导合作困境的新路径：平衡性格的冲突
4缓解与领导合作困境的新路径：平衡性格的冲突

　　在领导与下属这种垂直的复杂工作关系中，我们还要去考虑性格的因素。如果你与领导的性格相近、脾气相投，工作起来肯定会更顺畅，但是如果你与领导的性格差异很大，脾气也不互补，甚至相互冲撞，那么自然会造成与领导合作的困境。

　　“趣味相投”的现象在职业生活中是常见的，而与领导的合作也同样遵循着这个道理。

　　 性格会阻碍与领导的合作

　　公司要开发一款软件，李诚根据当时的市场情况想先和一些相关人员交流，并且想到市场去做调研。但是他的上司是一个性格相对内向、不善言谈的人，只喜欢在室内搞科研开发，所以对他的想法就感到不以为然。当李诚准备把花了很大精力从市场调研来的资料上报给上司时，上司却快速打断他的话，让他把自己的资料和想法写出来就行了。上司这样做其实是想打发李诚快点离开，不要打扰自己。李诚本来是想在上报资料时能与上司商讨新软件开发的一些具体方法，没想到上司一句话也不想和他多说，这给李诚很大的打击，觉得领导既不重视自己的工作，也不明白领导的用意，因此产生了不想继续工作的想法。

　　李诚和自己的上司在开发软件这项工作上，呈现出两种鲜明的性格取向。从李诚的想法和做法可以看出他是外向性格，但是领导的性格恰恰与此相反。李诚想从外部获得信息，自己的上司却只想从自己的专业上开发；李诚想用语言和上司交流，上司却只想单独看李诚的书面资料。

　　心理学告诉我们，人的性格具有复杂性和多样性。每个人在对待相同的事情上，由于受到环境及个人因素的影响，往往会表现出截然不同的两种性格来。

　　在领导与下属的关系中，有时候领导会受下属性格的影响，比如说为了激励下属用更好的方式解决问题，使自己的性格和下属趋向一致。但是，即使这样，下属也必须明白自己从属于领导，而企业里要有一个导向，因而要主动地适应领导的性格和管理方式，而不是让领导适应自己。

　　几年前，贺明是一个脾气急躁的人，他当时在一家媒体做事，经常会和脾气同样急躁的领导发生冲突。尽管当时的环境下，这种冲突并未对贺明的发展空间造成不良的影响，但在后来的一次和领导的聊天对话中，领导还是坦诚地告诫贺明，要想有更好的晋升，贺明必须改掉自己急躁的脾气，因为他并不喜欢贺明这样的下属。在他恼火时，他希望对方能安静，并让自己也安静下来，快速恢复理智，而不是怒气冲冲和对方对质。还说如果当时是他亲自招聘贺明，就不会给贺明这个工作机会。

　　用自己的硬脾气去抵领导的硬脾气，双方的心情都会不好，显然也会影响到与领导的合作。像贺明这样的运气，并不是每个人都会碰到，对于我们要共同处事的领导，我们必然会有一个对他的脾气的了解和判断。这也可以说是一项非常重要的工作内容，因为大多数情况下，如果我们对对方的脾气有一个基本的判断，我们就可以采取正确的方式达到与领导合作的目的。

　　平衡不同性格的影响力度

　　性格是很难改变的东西，每一个领导的性格都是多年养成的，不会轻易发生改变。但是，性格在领导的管理过程中会不时地体现出来，时刻影响着你们的合作。所以，作为下属，需要掌握一些技巧去应对。下面是归类应对四种性格类型领导的方法，从而平衡性格对与领导合作困境的影响力度。

   与结果型领导的合作

　　结果型领导的性格多属“力量型”，就职场特质而论应属“老虎型”。工作务实，且由于性格是力量型，故多是急性子。

　　•具体描述这样一位领导

　　•共处的方法

　　在工作中不必有太多的“花招”，领导所欣赏的是一招直击“要害”。太多的铺垫会让领导觉得烦乱，快、精、准地切入主题反而会得到领导的认同。

　　注重结果。结果型领导最关注的就是事物的重点和结果。所以，在解决问题的过程中一定要突出问题的重点，简单明了地列举出各种方案所能达成的各种结果及影响。

　　“忙”是结果型领导的一大特点。所以，不要指望领导会在办公室内等候你的约见，能找到就沟通，切记对于关键问题，一定要领导在你的记录上签字。

   与细节型领导的合作

　　细节型领导性格多属“完美型”，就职场特质而论应属“猫头鹰型”。细节型领导由于事事追求完美，通常会把工作当成“艺术品”来要求。

　　•具体描述这样一位领导

　　•共处的方法

　　面对这样的领导，你需要把工作系统化、程序化，看起来一切都有条不紊，尤其不要打乱领导的工作计划及原有的工作节奏。

　　关注细节。精细、全面的书面沟通是极佳的方式。在可行性汇报中详细排列出主次目标，找出完成各分目标所需的资源、可行的计划、预计达到的效果，这会使他认可你的工作品质。

　　思而后行。细节型领导的处事风格就是“善思”。所以，在处理问题时最重要的是多动脑子去思考，而不是多动手去行动，切记不要轻举妄动，否则会留下有勇无谋的印象。

    与机会型领导的合作

　　机会型领导性格多属“活泼型”，就职场特质而论应属“孔雀型”。性格活泼、思维敏捷，不时会冒出新点子，且多具冒险性。

　　•具体描述这样一位领导

　　•共处的方法

　　首先你的思维一定要跟上领导的节拍，其次你还要做好应付临时性改变的准备。

　　机会型领导本身有着极强的创造力，所以更喜欢工作上的创新，也就是说你一定要多维度地去思考问题，善于发挥想象空间，这样领导才会认为你是可造之材。

　　多推动，少牵引。因为性格特点，机会型领导多爱面子，所以在工作中既要有理有据，又要尽可能让其感觉是自己的主意，也就是说多起推动的作用，少起牵引的作用，一旦抢了领导的“风头”，就会给今后的工作带来不必要的麻烦。

  与整合型领导的合作

　　整合型领导性格多属“和平型”，就职场特质而论应属多变型。较善于综合性地应对事物，同时也喜欢听取组织内的各种意见。

　　•具体描述这样一位领导

　　•共处的方法

　　在工作中面对问题时，一定要准备充分，列举的问题要准确，结果预计要合理，切不可留下冒失、经验不足的印象。

　　建立关系。整合型领导非常注重人际关系，所以先期建立良好的关系可以为后期达成工作上的共识建立良好的基础。

　　耐心、耐力。整合型领导性格上敏感、易妥协，所以对任何问题都要给予充分的考虑时间，不要急于求成，一定要具有耐心和耐力。

　　关键力量：建立个人品牌魅力

　　年初公司进行多项改革措施。人事也进行大片调换，李经理一下子变成了副经理，因为公司老板从外面招聘来了一位新经理。新来的经理为了巩固自己的地位，又从外面招聘为自己干活的人，同时还在公司里召集了一部分人，号召大家罢免李经理，并多次寻找借口对老员工进行罚款，逼迫其摆明立场。

　　危机关头，李经理非常冷静。他先是找到刘副总，以私人身份与其在当年曾经聚会过的

　　小酒馆叙旧，试探刘副总的观点和看法。刘副总先是劝阻李经理不要着急，以大局为重，老板还没有最后下决心。但酒酣之后，为人敦厚的刘副总表示大力支持李经理，并对新来的领导表示强烈不满，认为其傲慢、帮派而且瞎指挥。

　　于是李经理也联合老员工集体上书老板，要求罢免新经理，并列举了其不胜职的罪状。周例会上刘副总也一改往日言简意赅的作风，严厉批评以新经理为核心的部门业绩太差，内部管理混乱，奖罚有失公允。

　　果然不久之后，老板便宣布开除新经理，仍由李经理代之。

　　这个案例真可谓一波三折，从中可以看出李经理之所以能复位，起决定作用的不是他自己和老员工，应该是自己的上司刘副总。上司在关键时候的鼎立支持，才一举让老板下定决心，从而扭转了整个局面。但是，刘副总关键时刻为何会保李经理？是因为李经理平时建立起来的个人品牌效应的影响。这种个人品牌效应给领导一种印象：我们需要你这样的。

　　现在，很多公司在做“继任者发展计划”，在公司内部建立一个高潜力的人才储备库，为今后公司高层的管理人员继任做好准备。而这些人才大部分是公司内部部门领导的提名。

　　如果你所在的公司要做潜在的高层管理人员储备库，储备库里的人将会是与领导合作的备选人，那么你就要在平时建立自己的个人品牌，赢得所有或是大多数部门领导的认可和提名。