新建线路绝缘电阻大于:经营管理的100个箴言（二）

　　命令发布者

　　情报传播者

　　人脉编织者

　　[特别提示]

　　命令发布者

　　“一家之长”——决策的各种角色是最常见、最明显的，因而经常是最受重视的。身为“一家之长”，领导者必须设法改进自己的组织，并经常加以调整以适应变化的环境。你在组织体系中的地位愈高，那么你愈应该：

　　1扩大“环境”的范围，以便制作各种计划时，不至于把环境因素遗漏了。

　　2多方面搜集资料。

　　3时时注意，不要由于组织体系庞大而倾向官僚化。

　　危机管理者——处理扰乱者这个角色所扮演的是危机管理者，它是个很生动的角色，因为牵涉到许多的行动以及可能争吵得脸红脖子粗的事情。假如你觉得花费了太多时间在这上面，那么你应该检查一下，是否：

　　1因为你未能适当地授权，或者是组织中没有设置足够的控制机制。

　　2因为你喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遇危机时立即来求助于你。

　　3你尚未建立起什么样的危机才需要你亲自处理，什么样的危机留给部属自行处理的制度。

　　资源分配者——资源分配者的角色，职责包括诸如“谁应该得到什么?以及得到多少?”等决策问题。或许一位经理所能分配的最重要的资源是他的宝贵时间，要演好这一角色必须：

　　1要有众所周知的分配资源的明确标准。

　　2资源通常应按总目标与先后次序分配。

　　3要保留有足够的资源，分配于新产品开发与人员训练发展上面，以确保公司的成长。

　　4细心地为所有下属的时间排定先后顺序。

　　情报传播者

　　“侦探”——这是情报角色中的重要角色。在这个角色里，经理就像录音机似的“录下”他周围所发生的无数事情细节。你不应只吸收本身工作上某一方面的情报，那些虽然眼前看不起，但是将来可能有价值的资料也应加以收集。你扮此角色效果好坏部分决定于你扮演联络者的成功程度——也就是你交友的范围是否足够广泛，以及对于周围环境变化的灵敏度。为了增进灵敏度，必须：

　　1尽量安排时间，定期离开办公室。

　　2对于各种事物不抱成见，以开诚的态度观察。

　　传播者——由于许多科学上的证据显示，领导者对于周围事物的变化比他们的部属了解得更多，所以，作为一个“传播者”的角色相当重要。领导者扮演此角色时必须决定让什么人知道什么事发生于什么时间。执行时必须注意：

　　1衡量如果把某些情况通知部属时会产生什么后果。

　　2毫不吝惜地与部属共享非特权的情报。

　　3记录你的部属由于得不到本来应可得到的情报，而造成犯错误并判断错误的次数，以了解部属对于情报需要的迫切性。

　　4当你告诉部属们有关所发生的事情时，必须将事实和对事实的解释分开分析。

　　5必须核对，到底你的见解与命令往下传递到什么阶层时已被歪曲了。

　　发言人——有关“发言人”这个角色，经理人员必须将其所负责的工作群体的情报，正式地对此群体外的人员(如上司、社会大众或顾客等)发布。正如名誉领袖，此角色也是个“形式上的角色”，不过，它与工作是直接相关的，是实质的而非典礼仪式性质的。要有效地扮演此角色必须：

　　1建立明确的方针，指出何时是代表公司，何时仅是代表个人。

　　2保证你所说的话正式代表公司的政策。

　　3充分准备以确保演说成功，并妥善地回答新闻界的询问。

　　人脉编织者

　　名誉领袖——人际关系角色中的第一个重要角色是“名誉角色”。要演好这一角色需要参加各种典礼性的仪式，比如说面对新进或离职人员的演讲，代表公司参加各种公共活动或是充当招待贵宾的主人等。虽然许多领导者对于这些职务感到厌烦，然而这是他们进行人员管理的一项重要工作。如果你个人觉得充当名誉领袖是件讨厌的事，那么你应该：

　　1当实际情况需要时，必须抽空充当贵公司的名誉领袖，尽量避免将此职务授权给不适合扮演此角色的部属。

　　2衡量一下如果你回避这方面职责的话，对于公司的将来与你的事业的影响。

　　领导人——人际关系角色中的第二个重要角色是领导人。领导激励员工，并为他们设置应遵守的组织纪律。部属们需要你的领导，你必须带领他们走往你所指的方向。因此，你应该：

　　1为贵公司制订各项明确的目标以及各项目标达成的先后顺序。

　　2按前项目标与先后次序为衡量标准，对于部属的种种建议与意见应有一致的反应。

　　3谨慎从事，做部属的典范。

　　4巧为立言，使组织中最低阶层的人都明了你的作风与想法。

　　联络人——人际关系角色中的第三个重要角色是联络人。这个角色的职务包括了直线指挥系统内与系统外的联络。对于一个高层管理者而言，其联络角色不仅包括公司与公司及其子公司之间或是与其他部门之间的关系，而且包括与政府等公司外部门间的接触。要演好这个角色你必须：

　　1与贵公司所有部门的关键人物间保持良好的私人关系，并且经常跟他们互通消息，避免失去联系。

　　2要交游广泛，不要闭门自居。

　　[应用参考]

　　不要毁灭性地批评

　　美国著名的女企业家玛琳·凯对待员工工作中出现的问题，采取的做法是“先表扬，后批评，再表扬”。这就是说，无论批评什么人，必须找点值得表扬的事留在批评前和批评后说，绝不可只批评不表扬。

　　她说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，再批评，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，让当事人确切地知道，你对他的行为是怎样的气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，绝不可手软。发泄够了以后，或许以一句带有鼓励对方的话结束谈话。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种办法如何如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，绝不会听到你显然在骂够了之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。”

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　　领导者的素质要求之八

　　信义服众

　　领导者依靠什么来获得群众的爱戴和拥护?主要靠“信”，言必行，行必果。

　　1言而无信：说过的话落实不了，怎么解释下属也不会相信，还会招致下属的反感和消极对抗。

　　2行而无信：日常工作不按制度和有关承诺执行。

　　3赏罚必信：赏而无信，无以服众;罚而无信，无以抑奸。

　　第三部分：领导之道39领导者的4项行动准则

　　打造并维持一个有凝聚力的团队

　　消除混乱，开创清晰明朗的组织局面

　　反复传达认同的理念和工作方向

　　不断完善组织流程

　　张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生

　　经营管理的100个箴言

　　张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生

　　[特别提示]

　　打造并维持一个有凝聚力的团队——努力在自己，成功靠团队。

　　消除混乱，开创清晰明朗的组织局面——工作的本质就是解决问题，只有解决问题，才能卸下一个又一个包袱，轻装前行。

　　反复传达认同的理念和工作方向——观念决定成败!非得像一个推销员那样，不停地、不时地用好的理念影响自己的下属不可。

　　不断完善组织流程——只有看到各阶段的业绩完成进度，才能真实、准确地做好督导工作。

　　[应用参考]

　　要做一个能点燃“火种”的领导人

　　阿钟被一家公司的董事长新近任命为销售部的经理，大出同事们的意料。谁都知道，公司目前的境况不佳，这个销售经理的职务更显得重要了。与其他几个资深同事相比，言不出文、貌不惊人的阿钟事先并没有多少优势而言。是什么原因出现了这样的结果呢?很快有好事者传言，阿钟的提升，得益于前些天大厦的突然停电，那天晚上公司加班，近10点总算结束了。阿钟走得最迟，在电梯口遇到了董事长等人。与电梯运行时因停电卡住了，一片漆黑，大家开始抱怨。这时闪出了一小串火苗，是打火机发出的，人们马上安静下来。在近一个多钟头的时间里，只有阿钟的打火机忽亮忽灭，而他什么也没说。

　　董事长后来对此解释道：“他点燃手中仅有的火种，而不像有些人那样只知道抱怨。公司要走出低谷，而不被困难压倒，需要阿钟这样能带来希望的人。”

　　后来阿钟果然不负众望，成绩斐然。

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　　领导者的素质要求之九

　　立官忌贪

　　“贪而好利”是领导者的重大弱点之一，是绝对靠不住的。领导者贪利，尤其是接受下级的礼物，就可能做出不公之事。即使没有，也会给下属造成亲疏嫌疑，引出有损自己利益的事情。这样，人们就会把眼睛瞪圆了盯着领导的一举一动，又有多少人在工作呢?如果采购人员受贿，就可能高价购回不合格的原材料，就会给企业造成不应有的损失。正如松下幸之助所说：“知识、手腕固然重要，但更重要的是高尚无私的人格，使员工受感召而无一保留的奉献。”

　　第三部分：领导之道40领导者的3大任务

　　留住并不断增加老客户

　　留住并不断增加骨干员工

　　留住并不断增加畅销的产品/服务

　　[特别提示]

　　留住并不断增加老客户——老客户决定你收入的80%左右。这类客户越多，意味着你的销售费用越低，销售难度越低。向老客户推销，相对于陌生客户而言，是最容易的一种推销方式。

　　留住并不断增加骨干员工——他们是企业大厦的中流砥柱，是你企业80%业绩的关键人物，是团队中真正的领导者!其数量和质量是决定你的团队归属于几流团队的关键!

　　留住并不断增加畅销的产品/服务——这是提高产品竞争力的关键。顾客最终需求的满足，主要就是由此带来的。

　　[应用参考]

　　不能忍受官僚主义

　　——杰克·韦尔奇的开放式管理方式

　　杰克·韦尔奇1981年就任通用电气公司第8任总裁。当时他年仅45岁，是最年轻的总裁。就任以来，他废除了10万个多余的工作职位，取消了等级制度，将公司从经营制造业转向经营高速发展的高技术产业和服务行业。

　　在牢牢掌握资本分配权的同时，韦尔奇鼓励公司下属20个主要经营业务的负责人行使决策权。他最瞧不起陷在事务堆中的经理。他说：“那类总爱把什么都当作秘密的老一套企业官僚，在今天的通用电气公司会被看作神经病患者。”在各级经理集会上，他悠闲地与他们一起喝咖啡、进晚餐，这样他们可自由自在地与他交流意见，商谈业务。韦尔奇相信，许多雇员都期望有一份能使自己生活得更有意义的工作，而在这一点上，韦尔奇则向公司雇员提供了一个富有80年代和90年代风格的蓝图：一个公正、开放的环境，使他们有机会施展才能，取得成功。

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　　领导者的素质要求之十

　　晓以利害

　　利害关系是人们所有关系中最重要的关系。因此，在对人进行的各种说服性的工作中，揭示利害关系是最容易使人动心的，可以使人决心不做某事或坚定某些决心。员工工作的基本主导思想是谋生，利害关系是人们最为关心的问题。及时而且公正地告诉他们：目前的经营，搞得好能带来怎样的效益，有了效益又能给下属带来多少利益;下属在一段时间内表现如何，会得到怎样的奖罚。如果既能从总体上告诉下属公司的现状与前景，又能对个人的表现给予及时的评价，这样的工作才会做到细致，下属的内心才会清楚明白。

　　知道利益所在，其积极性必然较高。这是一项思想教育工作，不需要投资，也不需花太多的精力，只要管理者重视，把它当成一项经常性的工作坚持下去，就会产生“无本万利”的效果。

　　第三部分：领导之道41领导者日常工作的3个重点

　　有效地思考与总结

　　有效地分派工作

　　有效地提供问题的解决之道

　　[特别提示]

　　有效地思考与总结——月、周、日计划的进展速度与效果是否达到预期的目的?若有差距产生，原因何在?对策何在?

　　有效地分派工作——即授权，要做到五个明确，即明确目标、明确完成期限、明确进度、明确责任人、明确难点对策及注意事项。有一点必须牢记，授权不能授责，出了事，责任还得由领导者来负。

　　有效地提供问题的解决之道——工作的本质就是解决问题，解决问题的工作是一项依照逻辑体系而进行的程序。这一程序的首要步骤就是确定问题，然后经过分析以寻求原因，最后才是作决定。

　　[应用参考]

　　以身作则起好带头作用

　　对于企业来说，老板可以说是一个特殊的人物。但老板自己切莫认为自己的行为与企业员工无关。据统计，老板错误的表率常常会给企业带来一种难以遏止的坏习惯，这是每个老板都必须注意的。

　　如果老板发现部下有小的不良行为时，就要对其进行忠告，因为小的不良行为会带来大的损失。

　　有的部下发牢骚说：“我们老板对这一点小事都斤斤计较，真是太小气了。”在这种情况下，老板仍然不要对他们妥协。在这方面，日本企业家正坊地隆美给我们树立了良好的表率。

　　当年末大扫除的时候，老板正坊地隆美看到地上扔着几根短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，并让他把铅笔头捡起来收好。正坊地隆美的这种行动使得部下们对勤俭节约有了新的认识。

　　除此之外，正坊地隆美对部下时常怠工的行为也采取了严厉批评的立场。他指出：如果大家都视而不见，那么集体就无法进步。过去有很多人经常迟到，然而他们都要找出很多借口，说什么路上堵车、突然头痛起来没法出门等等。这种人会影响集体中其他人的士气。正坊地隆美认为，对这种人要视不同情况给予明确的批评或警告。由于他坚持了这一点，从而从根本上改变了公司的风气，使公司一步步走向了成功。

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　　职场成功的十dafa则之一

　　选择法则

　　人生的成功即选择的成功，其中伴侣和事业的选择将决定你成功的程度。因此，决定你成功与否的，不是能力，而是选择。

　　第三部分：领导之道42领导者必备的4种品性

　　智

　　信

　　仁

　　勇

　　[特别提示]

　　智——“兵者，诡道也。”一个团队如同一支部队，领导人如同统帅。没有智谋是无法带队出征的，正所谓思路决定出路。领导者的智慧主要体现在两个方面，一是如何打败竞争对手;二是如何选准、用对下属。

　　信——领导者之所以能够成为一个团队的统帅，需要有两个基本要素的支撑，一是威，二是信;若把威的来源归之为胆识和专业，信则靠言而有信、行而守信、践行守诺来体现。

　　仁——领导者的一颗充满关爱的心，不知会感动多少下属为之冲锋陷阵、赴汤蹈火、在所不惜。三国刘备之类的帝王成就天下靠的就是这个“仁”字，每逢危难之时，不惜流眼泪，甚至在长坂坡面对不惜性命救出爱子的赵云，举起爱子摔在地上，一下子感动了多少下属的心。仁爱之心，如同“仁”字之形，两个人如同一人，意即待人如同待己。

　　勇——不惧怕任何挑战、困难挫折等，在逆境面前还能迈出前行的步伐。狭路相逢勇者胜。人若不失掉勇气，总有再次得到的可能，人若失去勇气，等于失去一切。切记，在你前行的旅途中，唯有勇气的化身——毅力才可能伴你走到终点。

　　[应用参考]

　　要听得进别人的意见

　　——松下电器公司的勤纳谏言制度

　　在企业之中，老板位居至尊。这种情况常常会导致老板听不进正确的意见，自以为是，甚至作出错误的决策，给企业带来损失。然而，松下电器公司的制度一方面提倡员工要具有率直的心胸，要敢于向企业、向老板直陈自己的观点，另一方面则提倡老板和干部要有宽大的胸怀，以接受员工的逆耳忠言。

　　因为不采纳别人的意见，可能发生的坏处实在太多。

　　第一，不接受别人意见，容易导致失败。

　　因为个人的智慧和知识总是有限的。只凭自己的智慧和知识，不一定能有正确的判断;而错误的判断往往会导致意料不到的失败。如果这种失败只使一个人痛苦，还算是万幸，但是，如果波及到周围的人或使企业乃至社会蒙受损失，就十分严重了。

　　第二，不肯听别人的意见，容易使朋友失和。

　　肯提供建议的人，必定是一片好意，如果所说不被接纳，往往会伤害到彼此的感情。

　　第三，不肯听别人的意见，会使别人心灰意冷，不再提意见。

　　平常拒不接受建议，等到了真需要别人建议时，别人也不会积极地提意见了。没有人提意见或协助的人生，一定很悲惨;在事业和生活上一定不顺利，生活情趣也一定会降低。

　　企业管理者的最大缺点之一，是缺乏率直心胸，不集思广益，这种情况如果常常发生，就是企业的最大悲剧。

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　　职场成功的十dafa则之二

　　时间观念法则

　　成功基于个人对时间的态度而定，成功的人都是有长期时间观念的人。即每天、每周、每月作行动规划，都用长远的观点思考。而失败的人只以眼前利益决定行为的取舍。

　　第三部分：领导之道43领导者必须清楚的3个问题

　　我能影响和鼓舞谁

　　什么时候员工工作最有干劲

　　靠什么引导员工前行

　　[特别提示]

　　我能影响和鼓舞谁——领导与其说是一门人员管理的科学，不如说是一门人员管理的艺术。作为一项通过影响力带领别人前行的工作，影响他人的能力是领导力的核心能力。一个管理者，若无影响力，或影响力较弱，是无法成为领导者的。

　　什么时候员工工作最有干劲——人只有在最有干劲的时候，工作效率才是最高的，工作效果才是最好的!一般情况下，员工在受到上司的及时认可时，干劲最大。

　　靠什么引导员工前行——长期，用共同的愿景;短期，用够得着的利益。让下属能够从内在的心性到外在的形象，从精神追求到物质回报，都能得到同步的成长，这是引导员工前行的关键。具体引导方法除了定期培训外，不定期的现场督导、深度沟通也很重要。众多方法中，职业生涯规划是值得一用的好方法。

　　[应用参考]

　　艾柯卡的三大管理做法

　　当今时代，没有管理学和心理学的知识，就无法成为一个优秀的管理者。汽车巨人艾柯卡由于大学时代十分爱好心理学，因而在担任企业管理职务时，非常善于应用心理学的理论调动员工的积极性。心理学家查利·比彻姆说过：“要赞美某人，用白纸黑字;要申斥某人，打电话。”就是心理学的道理。艾柯卡的基本做法介绍如下：

　　一、与员工交流

　　艾柯卡认为真正的交流必须是有来有往的。经理要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普普通通的公司和一个干得出色的公司的区别就在这里。艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等或平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。

　　二、让员工了解经理的行动

　　艾柯卡说，他发现动员员工最好的办法是让他们了解整个精心计划的行动，使他们个个成为其中的一部分。

　　三、要掌握好奖赏的时机

　　艾柯卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果做得好，经理要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进一步;下属如果没做好，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理如果落井下石，就会有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。艾柯卡认为，一个经理如果能够调动另一个人的积极性，他的成绩就很大。要使一个部门能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理可以做两个人的工作，但经理不能是两个人。经理应该激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。

　　[特别赠送]

　　职场成功的十dafa则之三

　　因果法则

　　每件发生在你生活中的事(结果)，都有一个或多个原因。你今天的结果就是你昨日耕耘的结果。同样的道理，遵循成功的因，就会找到成功的果。

　　第三部分：领导之道44领导者必备的4种基本能力

　　策划判断力

　　应变创新力

　　组织督导力

　　人际交往力

　　[特别提示]

　　策划判断力——由于领导者肩负“行军路线图”的制订这一重大职责，因此在确定团队未来发展方面，判断就成为决策的关键，思路决定出路。因此，策划判断力位居领导者基本能力的第一位。

　　应变创新力——工作的本质是改变现状。在多变的市场面前，唯有以不断的应变才可以保持自己应有的地位。创新是管理的核心，正如人生的本质就是充满挑战，变化无常。身在职场的领导者，就是要对每天变化的外界及时调整已有的计划，使之成为更有针对性的新计划。

　　组织督导力——领导者作为一个组织的负责人，能否使组织正常运转起来是最基本的工作任务。组织的运转如同一部机器，零件尽管很多，但只要各司其职，各尽其力，就是一件简单的事情。但事实上却需要领导者像一个机器的维修养护人员一样，定时不定时地对机器进行跟踪检测，及时发现并解决问题。现在常被人们所议论的执行力，其核心内容就是监督、指导与检查。

　　人际交往力——管理的灵魂是沟通。由于人是管理的主体，所有的管理活动又都是由人来操纵执行的，因此一个好的领导者，必须是一个人际沟通的高手。关注对方的需求，寻求双赢的利益，达成共识是操作时的要点。

　　[应用参考]

　　管理企业要有领袖素质

　　李嘉诚指出：拿什么来确定一个人是否是最优秀的呢?当然，大量的业绩是很重要的，但这只是一个因素。根据对企业内涵和组织领导艺术的广泛研究，同时辅以多年的专业经验，我们总结出，优秀的企业领导人要符合10种定量和定性的衡量标准。

　　1有良好的长期财务业绩。

　　2显示出远见卓识和战略眼光。

　　3表现出战胜挑战的能力。

　　4具有出色的组织才能和人事交往能力。

　　5表现出正直、坚毅的品格。

　　6具有企业家精神和开拓精神。

　　7对企业或社会拥有明显的影响力。

　　8拥有革新的记录。

　　9坚持以顾客为中心。

　　10显示出对多样性和社会责任感的真正认同。

　　李嘉诚认为，一个企业领导人如果要获得成功，必须在一定程度上完全具备这10种素质。

　　传统上，对于公司业绩的评价、流通股数、股票价格等等可以说是公司领导人短期内的基本关注点。但是那些领导着成功企业的杰出领导人，为了达到最终目的，每天主要关注的是：

　　1诚实与实干。

　　2发展成功战略或“宏伟计划”。

　　3建立强大的管理队伍。

　　4激励员工追求卓越。

　　5创造一个灵活、有责任心的组织。

　　6将强化管理与薪酬体系紧密结合起来。

　　对上面的六条必须关注的事情，李嘉诚自始至终都投入了较大的精力和热情，这就使得企业越来越具有活力，其前景变得越来越光明。

　　[特别赠送]

　　职场成功的十dafa则之四

　　赛场法则

　　人生如赛场，给前三名升旗，但只给第一名奏国歌。

　　第三部分：领导之道45领导者需避免的4大工作误区

　　把保全自己的地位列为工作的首要目的

　　做事动机是为博得声誉，而非为下属负责

　　只想证明自己是正确的和高明的

　　决策时渴望“一团和气”而非“碰撞”中的各抒己见

　　[特别提示]

　　把保全自己的地位列为工作的首要目的——工作的首要目的是带领团队成员实现预定的目标。的确，领导者的地位、权力，作为一种自身价值的象征，不仅会使自己更易做好更多的事情，而且还会使自己的内心更趋平衡和安稳。但必须要清楚的是，地位来自于领导者的作为。若仅仅把地位的保全当作工作的首要目的，势必会出现个人利益而非团队利益至上的局面，团队的士气氛围必然颓废，届时团队业绩下降势必会影响领导者的地位。

　　做事动机是为博得声誉，而非为下属负责——身为领导者，带领下属做任何事情，都必须考虑团队利益;客户利益与下属利益的有机结合。客户利益是前提，团队利益是保证，下属利益是动力。若仅把团队带头人的好处作为做事的动机，早晚会被识破的人所唾弃。届时，不但没能换来应得的好名声，反而会身败名裂。

　　只想证明自己是正确的和高明的——世界上最愚蠢的人莫过于自认为除自己之外都是愚蠢的傻瓜，“掩耳盗铃”之辈和“皇帝的新装”中的国王就属于此类人。身在职场的各级领导者若是推过揽功，只想表现自己的高明，证明别人的愚蠢，无论自己感觉多么有原则，也不会聚集到下次和自己一同冲锋陷阵的队员。

　　决策时渴望“一团和气”而非“碰撞”中的各抒己见——“和”是一种大境界，是一种为达成共同目标而不断协商的交流的过程。在各方利益聚集的职场，对某一项工作所作的决策，很难均衡地照顾到所有方面的利益。冲突面前，绝不是一团和气，而是剖析利弊，反复推敲，必要时，就要牺牲小我和小团队利益，换取全局性的胜利。和谐的团队氛围，不是没有异议，而是面对异议的正确态度——求同存异，并积极寻求改进之道。对团队成员的尊重，和和气气不是唯一的标准。真正的尊重是在不损伤对方人格的前提下，坦诚自己的主见，以求最终结果真正实现团队和个人利益的最优化。

　　[应用参考]

　　调整心态，做善于进取的领导者

　　用友财务软件公司的总裁王文京认为，做一名领导者，最重要的是要调整心态。“做企业的人一睁开眼睛看到的就是问题、困难和压力。但如果你能认识到困难和压力是一个企业领导者职业生涯中不可或缺的一部分，企业领导人的职责就是要处理和解决问题，那么你就不会感到辛苦了。”他认为：“做企业重要的不是现在的起点是高是低，现在的规模是大是小，重要的是要去做。绝对不要怕，世界上任何一个企业都是从小发展起来的，坚持下去，一定会有大发展。”

　　王文京凭借他的进取心和智慧，把企业做成了国内知名企业。2000年11月，他本人还被美国福布斯杂志评为内地知名富豪之一。

　　[特别赠送]

　　职场成功的十dafa则之五

　　聚焦法则

　　越专注于你想要的，就会努力得到你想要的。你是一块磁铁，会吸引那些和你的主要想法接近的人和事。心中念念不忘的东西会在生活中慢慢成长扩大。成功的人总是不断修剪自己不专心的“枝杈”，失败的人总是不知道或不愿意来改变自己。

　　第三部分：领导之道46被上司认可的3个秘诀

　　态度上主动

　　速度上跑步

　　尺度上到位

　　[特别提示]

　　态度上主动——态度主动意味着凡事主动出击，全力以赴，更意味着你具备相应的勇气愿意承担相应的责任。没有一个上司不喜欢愿承担责任的人。

　　速度上跑步——这是一个以速度取胜的时代，快鱼可吃掉体积比自己大许多的慢鱼。同样，“接受工作”谁比对方快半拍，谁就可能在上司面前彰显自我。请记住，效率的高低已成为一个人工作能力高低的一个重要标志。

　　尺度上到位——尽管是主动干的，速度也很快，但在结果第一的今天，只能以结果论成败。除了态度与速度，对做事过程的细节更要格外小心，并对节外生枝小心处理，以求最终结果能保持在预定的范畴内。

　　[应用参考]

　　应当使人心服口服

　　——对8种不同下属的批评策略

　　每一个人有各自的性格特点。如果只用一种方法来批评他们，有些人的能力势必会因此受到限制。所以对不同的人要采取不同的批评方法。

　　1如果软弱的部下犯了错误，要一对一采取鼓励式的批评，例如说“我希望你能发挥出自己的全部水平来”等等。

　　2对于心怀不满的部下，要能认真听取他们的意见，例如说：“你本来能干得更漂亮一点，怎么老像有心事似的。”

　　3对于那些油滑的部下，要用真心话来批评他们，心里怎么想的就怎么说。虽然这种方法显得缺乏领导艺术，但对此类人会起到较好的作用。

　　4对于意志消沉的部下，尽可能以融洽的态度与语气与对方交谈，让对方能保持轻松愉快的心情。

　　5对于那些头脑糊涂的部下，尽可能经由视觉的方式来表达意见，如黑板的使用、图表的制作、幻灯影片的放映等，效果会更好。

　　6对于那些缺乏判断力的部下，为了确实区分对方所知道与不知道的事情，对对方不知道或不清楚的事物，要多作说明解释。

　　7对于那些难以说服的部下，对于交谈的内容与相关联的事实，都要作正确的说明，并给予对方一个正确的认识。

　　8对于那些素质低下的下属，要尽量使他们不断地产生“为什么”的疑问，然后再作详细的说明。

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　　职场成功的十dafa则之六

　　利他法则

　　凡事利己必定损人，最终损己;凡事利他才是真正利己。

　　第三部分：领导之道47领导者的4种内在素质

　　公正

　　勇气

　　守信

　　先见之明

　　[特别提示]

　　公正——领导者每天做的最多的一件事就是判断，判断的依据除了企业的相关规定外，就是公正心。拥有此心，“信”可立，无此心，不但领导者的信任度不够，连企业的良好风气也将因此改变。

　　勇气——拥有勇气，任何事情都会变得容易，即使还缺少条件，也会被你创造出条件。倘若失去勇气，你就失去了一切。

　　守信——身为领导者，一言既出，驷马难追。既要三思而后言，更要言行一致。立信难，守信更难。信用一旦建立，就是无价之宝。 信用一旦失去，如同人格失去，很难再取得他人的信任。因为信任是人际关系来往的基石。

　　先见之明——火车跑得快，全靠车头带。想成为领导者，没有预判能力是不行的。有了思路，团队才有出路。之所以具有先见之明，多来自对市场的预测力，对竞争对手的洞察力和对自己企业的规划力。

　　[应用参考]

　　雇用比你强的人

　　——美国著名企业的人力资源策略

　　一、雇用比你强的人

　　奥吉尔维·麦瑟公司的创始人在董事会上给每一位董事面前放上一个娃娃，娃娃肚子里装着奥吉尔维写的一张纸条，上面写着：“如果你总是雇用水平比你高的人，我们的公司将会成为一个巨人。”

　　二、“等你们加定了，我们乘以5。”

　　美国这个科学技术发达的国家，也十分重视人才的引进。二战以后，美国引进了高级科学家、工程师、医生等共24万人。在美国，一个人从小学到大学毕业，政府要付5万美元的教育经费，24万人就是120亿美元，如果再加上家长和社会对学生所付的其他费用，那么，数字一定大得惊人。所以，引进人才是一个一本万利的买卖。瑞士有位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其性能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片。这项重大发明引起全世界的瞩目。美国一个大企业闻讯后马上派人找到那个研究生，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计给他加薪，美国的那家企业也再加薪。最后，精明大胆的美国人说：“现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。”就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。

　　三、热情和信心是人才的基本素质

　　美国通用汽车公司招聘为数不多的推销员，许多相貌堂堂、高学历的应聘者均未被录用，而一个身穿粗布工作服、脚着一双帆布运动鞋的“大个子杰姆”却接到了被录用的电话通知。在此之前，杰姆不用说卖汽车，任何其他货物都不曾卖过。他的外貌和他的经历都不表明他能做推销工作。为什么“考官们”决定录用杰姆呢?因为他一进门，见到陈列室里的汽车就大声嚷嚷而引起考官们的注意力，他幸运地走上了高收入的汽车推销岗位。他在那个月的第一周内卖汽车所得到的钱，足以供他在西雅图度过两星期之用。在该月的最后一个星期又赚了不少钱，相当于推销部其他人员的全月收入。他的业绩证明了考官们选择推销人员的英明经验：技巧可以边干边学，而具有热情和信心这一内在基本素质的人才是最难得、最宝贵的。

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　　职场成功的十dafa则之七

　　定力法则

　　人生快乐成功的程度取决于你在人生重要领域有多少自我控制力，一切操之在我!

　　第三部分：领导之道48领导者素质的4种外在表现

　　视野广阔

　　善于沟通

　　富于合作

　　做事专心

　　[特别提示]

　　视野广阔——一是富有想像力。缔造微软帝国的比尔·盖茨因为想像到了家用电脑的未来，才有了今日的辉煌。二是具有相应的见识和学识。三是具备一定的知识。三识合一，视野必定广阔。视野一旦清晰，理念就随之清晰，体制就容易形成，接下来，才有相应的战略、组织、人才。

　　善于沟通——善于沟通的领导者是个到处受人欢迎的明星，不论哪个部门有困难，他都如同自己的事情，愿意全力解决，同样，他有什么事情(决策、指令)，下属也同样愿意响应照办。

　　富于合作——富于合作意识的领导者总是喜欢召集对某一项工作感兴趣的人在一起，以共同参与的方式解决可能存在的问题，并以恰当的授权协助下属完成好某一项工作。

　　做事专心——专心致志地做每件事才可能成为某个专业的专家。专心即心有定力者，定能产生大智慧。做事专心投入者，才能有所突破。

　　[应用参考]

　　掌握全局就掌握了一切

　　——杜邦公司的3条总裁领导术

　　一、要主管们学习如何掌握全局

　　很多职工常局限于做自己那个小范围的工作，而看不到事业的全局。总裁关心的是全局的工作，职工必须领会这一点，朝这个方面努力，才会有前途。如果你为一个总裁工作，很重要的一点，你要摸透他的心事。你必须弄清楚他在近期和远期的工作重点是什么，你要知道他的长处和短处是什么。你必须了解他，懂得他是如何想方设法使公司获得更多盈利的。你要跟他沟通，谈论你关心的一些问题。你还需要偶尔推动他。如果你以为他会推动你，这样的想法是不合理的。

　　二、学会像总经理那样思考问题

　　事实上，你必须首先像总经理那样思考问题，然后才能真正成为总经理。攀上事业顶峰的人在他们成为“第一号人物”以前，必须从你期望达到的地位上来观察问题，这一点是很重要的。任何工作，只要对它有透彻的了解，就变得简单可行了。当你登上事业的顶峰时，便可以明白其中大多数的奥秘。

　　三、从总经理那里学习如何做经理，学习具备他们的重要素质

　　所有的总经理不会具有同一种思想方法。通常他们都力争成为第一流的总经理，都有能够对别人施加影响的能力，有比较完美的第二把手、第三把手、第四把手和一支得力的员工队伍。他们的人品、性格、干劲和精神对现在的你都有足够的魅力。

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　　职场成功的十dafa则之八

　　透视法则

　　你的外在形象像一面镜子，透视着你的内心世界;你对别人的态度，透视着你的个性;那些你愿意交往的人，透视着真实的你自己。

　　第三部分：领导之道49优秀下属的4个特征

　　干好本职工作，并愿意进一步提升

　　以同理心换位思考，愿意帮助上司成功

　　对待遇感恩知足，对事业创新进取

　　主动适应上司的工作风格

　　[特别提示]

　　干好本职工作，并愿意进一步提升——只有你能够把本职工作干好，才是上司任用你的前提。很多人之所以称不上优秀，就在于他们仅把此项工作当成全部。殊不知此条做得再好，也只占60分，刚够及格分数。

　　以同理心换位思考，愿意帮助上司成功——想上司之所想，急上司之所急。总是能够以同理心，站在上司的立场思考问题，这样做有两大益处，一是通过搜集资讯，开阔自己的视野，形成相关建议，从而扩充自己的思考格局;二是通过同上司交流分享你的思考，会让上司在无形中引你为知己，上下级的关系会进一步地密切。

　　对待遇感恩知足，对事业创新进取——待遇往往是吸引人们用心工作的重要条件，作为衡量人们自身价值的一把尺子，待遇最大化、最优化是所有人的追求。只是优秀的下属聪明地知道自己的金钱价值取决于自己的使用价值和岗位价值，即自己会什么并能将之做到什么程度，这样对暂时的待遇就容易知足，因为自己的真才实学才是决定待遇高低的唯一砝码。感谢现状给了自己一个生存和进一步发展的机会，接下来就会把自己的精力全部投入到对事业持续的不断创新与突破中去。

　　主动适应上司的工作风格——人与人的差别主要在于思维方式和做事习惯，这与人的价值观、性格、习惯爱好有关，这些是人们之间相互认同的关键点。学会在不违反大原则的前提下的主动适应，对一个下属来说，是一种考验。因为一般人都希望别人而非自己改变，即使你是一个下属。

　　[应用参考]

　　老板也要严格要求自己

　　——和黄企业培养接班人的方法

　　作为企业的老板，可以说是企业内说一不二的人物，因此老板本人的自我约束和自我修养十分重要，李嘉诚就是一个善于自我约束又十分注意自我修养的老板。

　　在言传身教、精心培养、严格要求儿子的同时，李嘉诚也时时刻刻严格要求自己。虽然在对社会捐赠方面他始终都是大手笔，但在日常生活中，他却是克勤克俭、不求奢华。直到今天，他戴的只是廉价的日本表，穿的仍旧是10年前的西装，居住的是30年前的房子。

　　直到1990年初，李嘉诚在对两个儿子进行全面考察之后，才将这两位兄弟召回香港，让他们留在身边帮助自己，一方面对他们商业方面的技巧进行指导，另一方面则继续对两个儿子传授人生经验：“注重自己的名声，努力工作、与人为善、遵守诺言，这些对你们的事业非常有帮助。”

　　李嘉诚认为，作为企业家，每时每刻都在与人打交道，因此，注意人们怎么想、会怎么想，以及做什么，都是日常工作中的一种必要。李嘉诚对孩子们说：“工商管理方面要学西方的科学管理知识，但在个人为人处世方面，则要学中国古代的哲学思想。不断修身养性，以谦虚的态度为人处世，以勤劳、忍耐和永恒的意志作为进取人生的战略。”在这一番话语中，饱含了他对孩子们的期望。

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　　职场成功的十dafa则之九

　　缺点法则

　　优点决定一个人的生存状态，缺点决定一个人的生活层次。

　　第三部分：领导之道50纠正下属问题的4大步骤

　　明确表达你所搜集到的行为信息

　　以开放的态度询问问题产生的真正原因

　　让下属提出改进计划

　　确定行动日期、进度、预期效果和相关方法

　　[特别提示]

　　明确表达你所搜集到的行为信息——每一个上司在遭遇下属的工作失误后，如需纠正，第一步要向下属明确表达你所搜集到的行为信息，千万注意的是不要用形容词，不要讲主观感受，不可用一些“近期，我觉得你变得懒散起来”等词汇，而要尽可能用客观描述性的语言，直译。例如，同样上面的意思，可以这样说：“近期，我看到你多次迟到，干起工作也缺少了以前那种生龙活虎的劲头，不知道是什么原因?”

　　以开放的态度询问问题产生的真正原因——在对下属进行问题询问时，要以开放的态度了解相关问题产生的真正原因。所谓开放的态度，是指对事不对人，多分析少指责，多调研少下结论。

　　让下属提出改进计划——查清问题产生的真正原因后，这时重要的不是给下属什么处分，而是怎么尽快地改进。让下属指出相关承诺远比一顿简单的斥责重要得多，毕竟做事第一。

　　确定行动日期、进度、预期效果和相关方法——当下属对相关问题提出改进计划和相关承诺后，上司的纠错行为并没有结束，要对此项计划的行动起止日期、相关进度、预期效果和所要采取的主要方法逐一落实，以求最佳方案的诞生。

　　[应用参考]

　　面对面的握手管理

　　美国联合航空公司总裁卡尔森在接管联合航空公司前，该公司一年亏损5000万美元，而他本人在这之前的唯一工作经验是经营旅馆业。这种情况下，他上任后，采用了最实用的“看得见的管理”方法。他一年跑20万英里的路，一下飞机就与员工们握手，主动与员工们见面，希望员工们都认得他，向他提建议，甚至与他争论是非。经过一番努力，该公司很快转亏为盈。卡尔森说，如果最高主管不肯下去多看看，多听听别人的批评，久而久之就孤立起来。自筑藩篱，自我蒙蔽，身边多围着一群净说好话、唯唯诺诺的人，你永远也了解不到实情，就不会作出正确的判断。

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　　职场成功的十dafa则之十

　　人脉法则

　　你资产类的朋友越多，成功的概率越高、速度越快!

　　第三部分：领导之道51有效反馈的4项内容

　　客观描述

　　陈述相关结果及其影响

　　原因分析

　　改进措施

　　[特别提示]

　　客观描述——对工作现状的反馈一定要用客观、冷静的词汇来表达。以防止主观臆断的词语引起第三者不必要的歧想。

　　陈述相关结果及其影响——相关陈述一定要据实相告，不要作任何不必要的修饰，尤其是关键词汇要考虑采用对方听得懂的客观描述性语言，对可能造成的不良影响要适当提醒，以免落下报喜不报忧的印象。

　　原因分析——需要对问题的来龙去脉作一详细调研后的综合分析，既要有客观原因，又要找主观原因。

　　改进措施——是针对原因分析而来，具有时效性、操作性、可衡量性。

　　时效性是指机关改进措施要有起止时间，不可漫无边际，同时，期望效果要明确。

　　操作性是指相关改进建议(意见)的实施要通俗易行，使执行者按图索骥即可办好，特别是对关键问题、关键步骤、关键环节要特别留意说明。

　　可衡量性是指对相关结果的预定值要清晰，不能模糊，因为对工作绩效是要评估的，这一点是管理工作的评价依据。俗语说：“干活不由东(东家)，累死也无功。”一定要通过恰当的沟通，明确相关的结果，因为结果才是所求的。

　　[应用参考]

　　鸭子的故事

　　IBM的创始人华特生的儿子小华特生，常常给员工讲这样一个故事：

　　一个酷爱自然的人每年10月都要去看野鸭南飞的景观。有一年，他大发慈悲之心，带了一大袋饲料，到那里的池塘边去喂养鸭子。没有多久，有些野鸭子不再费事大老远地向南飞，就在他喂食的池塘里过冬。后来这些鸭子越来越少向南飞了，三四年之后，它们变得又肥又懒，根本就飞不起来了。

　　讲完这个故事，小华特生说：“人可以很容易地驯服野鸭，但要把驯服的鸭子再变成野鸭子就很困难了。”

　　小华特生把这个故事在IBM翻来覆去地讲，他希望员工能领会逸出常轨的人也会有特殊的价值，在以保守和整齐划一闻名的IBM，亦能有雅量容纳桀骜不驯的好汉，才能成大事。

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　　送给领导者的十个小建议之一

　　别害怕听到坏消息

　　工作就是为了解决问题，领导者若不鼓励坏消息的传播，情况可能会变得更糟。

　　第三部分：领导之道52领导力的6项自我修炼

　　判断力

　　创造力

　　行动力

　　沟通力

　　授权力

　　自制力

　　[特别提示]

　　判断力——一切有效的领导活动，都是正确决策的结果。第一步，要对相关问题进行界定：什么是问题，有多大的影响，发生的原因是什么;第二步是确定解决问题的目标，包括由谁负责，做到什么程度;第三步是设计若干备选方案;第四步是对备选方案进行分析评价，从中选出最佳方案。

　　创造力——领导者不但有为下属引路的责任，也有开辟新路的义务，创造力的源泉主要有三点：一是运用打破常规的创造性思维;二是畅通的信息渠道;三是集思广益。

　　行动力——唯有行动才可能使我们由被动转为主动。群体中的人，之所以需要领导者，是他们希望在遇到任何麻烦时，有人能处变不惊地率领团队渡过难关。领导者应该做到的是随时作好解决问题的准备，而不是回避问题。在确认问题以后，一定要在第一时间组织人力、物力、财力去解决。解决了一个问题，就前进了一步。因此，领导下属一同解决问题的能力，是领导者行动力的最好体现。

　　沟通力——沟通既可获得他人的助力，又可清除他人的阻力。有三个基本策略要把握好：一是要懂得认同别人，如无特殊理由，对他人不批评、不责备、不抱怨;二是对他人要给予及时、真诚的赞美;三是培养亲和力——一种能进入他人内心频道的力量。有五种方法可以帮助你建立亲和力，分别是情绪同步、共识同步、生理状态同步、语调和语速同步、语言文字同步。

　　授权力——不是权力的丧失，而是延伸。授权者对被授权者有指挥权、监督权;被授权者对授权者负有报告情况及完成任务之责。将权力授给庸才，容易误事;将权力授给“小人”，容易坏事。在现实生活中，具备以下六点的人，是授权的理想人选：大公无私、不徇私情、勇于创新、善于协作、敢于负责、渴望改变。为了保证授权的效果，以下五点至关重要：一是使授权者乐于接受;二是使授权者明白应达成的目标;三是制订考核标准;四是训练下属的“自我领导力”;五是随时支援下属。

　　自制力——成功者的守护神。能战胜自己的人才是真正的强者，只有成为真正的强者，才能率领一支坚强的团队。自制力从对象上讲，主要来自两个方面：一是情绪控制，二是行为控制。情绪的控制点主要是在喜、怒临头时，要把握好分寸，过喜则得意忘形，过怒则伤心误事。特别是怒气的合理宣泄：适时发怒对当事人有刺激性、震撼力，对旁观者也有警戒作用，有利于问题的解决和工作的进展，但一定要把握在原则问题、事关重大的紧迫时刻、部属的严重失职渎职等问题上。

　　[应用参考]

　　满足部下的自尊心

　　有人说赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。每一个人都有自尊心，领导表扬或称赞部下时，如果能让部下的自尊心得到满足，那就可以达到促使他们努力工作的效果。

　　为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生一种自己很能干的优越感。领导应该掌握古典式的“怀柔政策”，也就是以耐心亲切的态度去感化那些顽固的部下。

　　日本元西铁路的总监三原修能使部下充分发挥自己的能力，他的方法是，在每一次迎接刚参加工作的年轻人时就对他们说：“我一直等待着你们的到来。”那些自尊心很强的人，听到这种话总是很兴奋，因此工作起来干劲十足。这种方法还适用于以下类型的人：

　　一是在其他部门工作很有成绩的部下;二是很想成为领导者的部下;三是自信心非常强的部下。

　　领导如果要去指挥那些有专业特长的人，则应当表现出非常谦虚，要对他们说“虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功”之类的话。

　　而对于那种自信心过强，过于固执己见的部下，最好采取“怀柔政策”。

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　　送给领导者的十个小建议之二

　　别怕与高手为伍

　　只有和相匹配的高手为伍，并相互学习，你才能站得更高，看得更远，走得更好。

　　第三部分：领导之道53从形象上塑造领导气质的4个要点

　　精明强干

　　建立信赖感

　　亲切随和

　　穿戴得体

　　[特别提示]

　　精明强干——讲话不超过三点，每一点最多讲三分钟;开会进行总结性发言，适当借用名言古语;善用数据说话，体现思维严密性;约定下次见面的时间，先看记事簿，再定具体时间，最好不约定几点整，而是几点几分;坐着时，上身正直;业余特长要远离工作范围;布置工作时，既看目标，又有方法，更要有对进度的追踪。

　　建立信赖感——对自己不知道的事情，诚实地说不知道;对自己不利的事情无须开场白，直截了当地将原因说出来，可让人感受到你的责任感;有了过错时，与其辩白，不如以行动弥补过失;会使对方感到不痛快的话，一开始就事先表明，会淡化对方不痛快的感觉，甚至转化成一种好感;对一个正在恼怒的员工提出批评意见时，最好在稍后的时间里;倾听员工的意见时，能表现出聆听的态度;听取汇报时，不可随便转移视线。

　　亲切随和——强调与下属的共同目标;初次见面，并肩相向而坐;寻找和下属性格中的共同点，并强调一些细微的部分;做事先征求一下别人的意见，可显示出你的民主作风;常说“请教你一个问题”、“请你帮个忙”;经常用“我们”一词来强调与员工的同伴意识;记住下属的生日或结婚日等个人重大纪念日;赠送礼物给员工的家人;谈论自己的个性时，与其宣扬自己的成就，不如谈谈自己的失败。

　　穿戴得体——服装、服饰一定要讲究。一是要整洁;二是配色要符合个人肤色，明显的污迹和褶皱会使你的形象大打折扣。

　　[应用参考]

　　用人的本领最重要

　　管理者能用人所长，就能使自己的事业在竞争中发展，立于不败之地。 林肯在总统任期内，正值南北战争。他在选用总司令的人选时，强调人无重大缺点。连续选用了三四个将领，虽然他们所领导的北军在人力、物力上都处于绝对优势，然而在四五年内，却反被南军那些浑身都是大小缺点的将军击败。直到1846年以后，林肯启用酒鬼将军格兰特做总司令，才有了转机。当时有人劝林肯，说格兰特好酒贪杯，难当大任。林肯从自己的实践中得知格兰特是将才，对劝者不以为然，反而说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”

　　历史上最有名的“钢铁大王”卡耐基实际上是一个对冶金技术一窍不通的门外汉。虽说卡耐基不懂冶金工业技术，但他一直能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。最出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯就终日在匹兹堡为卡耐基钢铁公司埋头苦干。有这样一个例子：一家大的化学公司花费重金雇用了一位著名的化学教授从事某一种重要产品的开发，然而几年过去了，老板终于不得不痛苦地承认雇用这名教授是个天大的错误。原因是这位老先生在宁静的大学校园里搞研究可能很有成就，但置身于商业竞争极为激烈的市场，则无法适应巨大的压力，因而无法推出适销对路的产品。聘请这样的人对公司无疑是一种损害。

　　如果老板在决定雇用一个人之前，能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，这类错用人的悲剧还是可以避免的。

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　　送给领导者的十个小建议之三

　　别忽视小节

　　很多时候，小节决定胜败。最简单、最有效的方法莫过于以身作则了。

　　第三部分：领导之道54领导者必须防范的5种“小人”

　　野心家

　　搬弄是非的人

　　城府深的人

　　喜好争斗的人

　　喜欢打小报告的人

　　[特别提示]

　　野心家——野心如同人体内的胆汁，是一种使人奋发行动的体液，但是当它被阻挠而不能实现时，它就有害于人。领导者必须善于驾驭有野心的人，引导他们前行而不要让他们感到失意，否则他们会把自己与其承担的事业一同毁掉。当然，对待这种人还是不使用为好，若必须使用，一是要分清对方的野心是为了济世，还是为了个人私欲;二是提拔新人来恰当制约富有野心的人。

　　搬弄是非的人——喜欢在背后说别人坏话的人，也极有可能有一天去领导者的上司面前说你的坏话，这种人所带来的风气必须得到有效的制止：一是只在众人面前谈论工作，背后不听此类汇报;二是对到自己面前挑拨的人反应冷淡，不与其过多交往;三是听到关于自己的是非后保持冷静，可以这样说：“是吗?让他们去说好了。”或者说：“谢谢你告诉我这些，请放心，我不会与他们一般见识的。”

　　城府深的人——指的是那种不愿让别人轻易了解其心思，总是通过多种方式保护自己，深藏不露的人。这种人往往说话不着边际，对任何问题都不明确表态，含糊其辞，顾左右而言他。这类人通常有三种：第一种，工于心计，为了获得主动，总是试探别人，包括上司。对待这种人，要防范为先，不要成为他的工具，对他的言行要缜密观察与思考，也不让他知道你的底细。第二种，可能承受过挫折和打击，为了避免受更多伤害的一种消极反应。对这种人应坦诚相见，以诚感人。第三种，为了掩饰自己的无知，而装出城府很深的样子。对这种人不必抱什么期望，也不必要求他什么。总之要认真分析，区别对待。

　　喜好争斗的人——对喜欢攻击和指责别人的好斗之人，应弄明白你所遇到的是不是真正的攻击。下面几种情况很容易被误认为是攻击：

　　1由于对某种事物持不同的看法，对方提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果你能够给予必要的解释和说明，矛盾很可能会得到很好的解决。

　　2由于自己对某事处理不当，而对方在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是自己处理不当，或虽然并非失误，但确有不完善之处，而对方又言之有理，那么尽管对方在态度和方式上有出格的地方，也不能看成是攻击。

　　3由于某种误解，致使他人发脾气，或出言不逊。在这种情况下，只要耐心地、心平气和地把问题加以澄清，事情自然也会过去。如果领导忽视了去判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。其次，即便你完全能够确定他人在对你进行恶意攻击，也不必统统地给予回击。在与下属的交往中，对付恶意攻击最好的方式莫过于不理睬他。

　　如果你不理睬他，他仍不放松，那也不必对着干。因为这样恰恰是“正中下怀”。不难发现那些喜欢攻击他人的人，大多善于以缺德少才之功，消耗大德大智之势。你对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把你拖垮不可。所以在这种时候，你应果断地甩袖而去。

　　中国古代哲学名著《老子》中，曾经有这样一句话：“天下莫柔弱于水，而坚强者莫之能先。”攻击者并不属于真正的强者。所以，对那些冒牌的强者，采用对攻，是很不值得的。

　　领导者与富于攻击性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对他的进攻。此外，还应注意以下要点：

　　1给对方一点时间，让对方把火发出来。

　　2对方说到一定程度时，打断对方的话。随便用哪种方式都行，不必客气。

　　3如果可能，设法让其坐下来，使他不那么好斗。

　　4以明确的语言阐述自己的看法。

　　5避免与对方抬杠。

　　6如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题。

　　7在强硬后作一点友好的表示。

　　喜欢打小报告的人——“小报告”是指一种不正当的举报行为，或是内容不正当，或是动机不正当，或者手段不正当，或者几者兼而有之。“小报告”古已有之，不过那时还没有这个名称，人们一般习惯称之为“进谗”。所谓“谗”就是说别人的坏话。把谗言讲给地位高的人听，所以称之为“进”。在单位中，“小报告”都是打给领导听的，如果被你得罪的人是“小人”之辈，你不得不防他在领导面前进你的“谗言”：

　　1先发制人。被“暗箭”伤害的人往往由于疏于防范，棋输后手，大多处于的不利地位，有些人甚至连辩诬的机会都不可得，白白地被人坑了一下。如果被诬陷的人事先采取措施，积极进行自我保护，或者是一闻风吹草动，就积极行动起来，自己抢夺了先手，局势可能完全改观。

　　2针锋相对。采取“针锋相对”的对策防范，反击“小报告”最为关键之处是选准目标，采取公开论战的方法，对其所散播的流言进行大胆揭露和坚决批驳，贬斥其所做的这种卑劣行为。这就要求：首先，主动出击，把所发生的事情的原委详细客观地告诉大家，使人们对此都有一定知晓;其次，与打“小报告”的奸人进行公开论战，把客观事实与那些偷偷摸摸上报的“黑材料”以及背后的各种不实之词等都摆到桌面上来;最后，帮助和引导人们把正确的客观事实与“黑材料”相互对比、推敲，进行参照。这样一来，那些所谓某些人所提供的“材料”、“报告”、“证明”和“肺腑之言”等等的真假虚实也就昭然若揭了。

　　3利用第三者。利用第三者来对付“小报告”，可以给人们一种真实可靠的印象。

　　4不给小人以把柄。有些人打“小报告”、“告黑状”诬陷他人，总是想方设法抓住被侵害者身上的一点把柄，然后无限夸大，使劲攻击。俗话说：“身正不怕影子歪。”如果为人办事都做到实事求是，口说老实话，身行老实事，襟怀坦荡，正直无私，做一个值得信赖的、值得重用的人，那么，奸邪之人就不敢有非分之心了。

　　[应用参考]

　　化敌为友

　　美国钢铁大王卡耐基，非常善于化解矛盾。有一次，国会通过了建议横贯美国大陆铁路的法案。闻知这一讯息后，卡耐基立即动手，争取获得铁路卧车的制造权。但芝加哥的布鲁曼公司也同时发现了这一良机。布鲁曼公司不仅在制造卧车的技术力量与规模方面比卡耐基公司有利，而且销售网络也很健全。卡耐基深知，与这样的强敌硬拼，即使能赢，也会耗费巨大的财力，甚至伤到元气。善于审时度势的卡耐基安排了某旅馆的“邂逅”。布鲁曼碰到了老对头，惊讶万分，一时有点手足无措。而卡耐基却主动言和。卡耐基诚恳的合作态度和不计前嫌的真挚完全化解了布鲁曼的敌对态度。两人合作后，双方都赢得了巨额利润。

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　　送给领导者的十个小建议之四

　　别忽略思考

　　思路决定出路，善于动脑思考就是生产力。少开几个不重要的会议，多鼓励下层动脑筋思考吧!

　　第三部分：领导之道55有益的4种工作习惯

　　做事分清轻重缓急

　　以结果逆向思考

　　注重团队配合

　　注重决策前的调研

　　[特别提示]

　　做事分清轻重缓急——精明的人最大的特征就是知道什么是最重要的，做事分清轻重缓急，这是有效时间管理的秘诀。

　　以结果逆向思考——在影响你达到目标的过程中，关键在于预先破解主要的障碍点，这是成功者的主要思维方式。

　　注重团队配合——努力靠自己，成功靠团队。

　　注重决策前的调研——决策就是对多个调研报告的筛选。

　　[应用参考]

　　管理应尊重权威

　　——希尔顿的准军事化管理模式

　　连锁饭店业的巨头希尔顿曾经指出，管理应尊重权威。酒店如同一条行驶中的船，掌舵的船长对于所有船员和乘客无疑就是一个绝对的权威。总经理负责的酒店管理也是如此。

　　各级部门领导为总经理出谋划策，提供建议、咨询只是对总经理工作支持的一个方面，另一方面则体现为：一旦总经理对某一重大问题作出决定，各级部门都必须无条件地放弃自己的不同意见，坚决地、不折不扣地执行总经理的指令，这是在酒店管理工作中实行准军事化管理的关键。

　　总经理并非是高高在上的“太上皇”，而是酒店及全体员工利益的总代表。他所决策的一切必须对整个企业的命运负责，对员工的切身利益负责，对客户负责，对董事会负责。这便是“准军事化”管理这一概念的真谛。这样的管理机制便于指令畅通无阻，落实迅速，使酒店上下团结一致，问题有人管，事事有人抓，从而可以有效地避免工作中的拖沓、推诿责任、行动迟缓、互相扯皮、浑水摸鱼、投机取巧等一切有害于企业发展的弊端。这种垂直领导的上下级关系在运作上都服从于企业的整体部署，因而是统一而协调的。各岗位的人员如同一部机器上的齿轮或螺丝钉，为同一目标发挥着各自的作用。

　　强调领导者的权威性以及下属人员的服从观念，会不会导致酒店的家长制作风呢?我们的回答是否定的。首先，我们所说的服从是指在执行指令的工作过程中的服从，以及工作调度上的服从。其次，任何员工如果以关心企业命运为出发点，随时都可以向领导提出个人建设性的意见。最后，酒店定期的领导接待日是对这种垂直关系机制的一种补充。这一天，任何一名普通员工都有权按程序走进领导接待室，畅所欲言，直抒己见。

　　准军事化管理原则的另一重要特征是重实效、重业绩，即以功过论是非，以成败论英雄。

　　准军事化的管理原则，要求每位员工严守酒店秘密，不该打听的信息只字不问，不该下传的情报一定守口如瓶，即使调离酒店，也要信守到底。

　　准军事化管理原则还应体现在员工的行为规范和操作规范上。新员工上岗前必须接受至少两周的培训，使自身的形体语言完全符合酒店服务工作中的硬性规定，站立、行走、举手、投足乃至一颦一笑，都要体现军人的风范，不得带有任何随意性。此外，员工从上岗的第一天起，就必须严格按规定程序操作，讲究规范，讲究统一，讲究工作实效。如打扫客房，要按规定的步骤进行，不得随心所欲，别出心裁，或超出限定的操作时间。诸如此类的实务操作问题，有关责任人员应随时检查，常抓不懈，用准军事化的管理原则使酒店管理的运行机制更加畅通无阻。

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　　送给领导者的十个小建议之五

　　别迷信专家

　　坐而论道、纸上谈兵的专家太多啦，最多只能依靠专家解析已经发生的事实。千万别指望他们告诉你未来。

　　第四部分：人力资源管理56人才的5个特征

　　品性

　　专业

　　合群

　　高效

　　上进

　　[特别提示]

　　品性——如同树之根，人才之基，好的人品才可能出精品。

　　专业——如同树之干，专业才可能成为专家，哪一个人才不是专家?

　　合群——如同树之枝，借力使力，借势造势，才成局势。

　　高效——如同树之花，比别人领先半步，即可分出伯仲。

　　上进——如同树之果，上进心不止，终成正果。

　　[应用参考]

　　关心下属为重

　　美国沃尔玛公司的总裁山姆·沃尔顿经常参观本公司的一些商店，他都会问员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等诸如此类的问题。沃尔顿通过同员工们聊天来发现他们的困难和需求。

　　据沃尔玛公司的一位员工回忆说：“我们盼望董事长来店里参观的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，原先的敬畏心情立即就被一种亲密感所取代。每次参观后，我们都会感到他对我们怀有的感激之情，每个员工似乎都感到了自身的重要性。”

　　山姆·沃尔顿在一篇文章里写道：“我们都是人，却有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助和相互的理解与交流，就会帮助我们取得胜利。

　　“记住，领导者必须先把部属放在自己前面，如果你能做到这一点，你的事业将会越做越大。”

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　　送给领导者的十个小建议之六

　　别忘记给员工发“精神薪酬”

　　每个人都需要他人承认自己的付出和劳动，下属更是如此。

　　第四部分：人力资源管理57人才的4个经营理念

　　人才与资讯决定企业的未来

　　人才是企业中最重要的资源，必须有计划地培养

　　有学习力的人，才可能成为人才

　　人才与企业的关系，不仅是雇佣关系，更是合作关系

　　[特别提示]

　　人才与资讯决定企业的未来——看一下“企”字的写法，上面是个“人”字，下面是个“止”字，意思是说，没有人，企业就要停止。可见，真正的人才在决定着企业的未来。尤其在知识经济的今天，人才同有价值的信息共同决定着企业的未来。正所谓“兴也人才，败也人才”。好的思路，好的行动，哪一个离得了人才?

　　人才是企业中最重要的资源，必须有计划地培养——在短缺经济时代，只要有资金，有设备，就能赚得利润。在感性消费的今天，只有不断揣摩顾客心理，不断研究竞争对手，并将其打败的企业，才能取得市场份额，而这一切，都凭人才!人才断档如同资金断流。建议采取这样的策略：使用甲，培养乙，考验丙，猎头丁……

　　有学习力的人，才可能成为人才——每个人都有无限的潜能，但只有那些愿意学习的人，才可能改变命运，也只有那些将学习进行到底，最终成为行业领跑者的人，才能成为人才。

　　人才与企业的关系，不仅是雇佣关系，更是合作关系——不应把人才仅仅看作是一种能够为企业创造出利润的一种工具，他们有自己的情感，有自己的追求，他们与企业的关系绝不仅是雇佣关系，更应当成为一种合作关系。这不仅体现着一种对人的尊重，更是同舟共济的具体体现。年薪、分红、股票期权等都是一些富有成效的“金手铐”，不妨结合自己企业的特点试用一下。

　　[应用参考]

　　人才就是资本

　　——惠普公司的用人公式

　　美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，历来都具有高瞻远瞩、大刀阔斧的气魄。他们同斯坦福大学定有协议，公司的技术干部、管理干部可以在业余时间到该校有关专业旁听，公司几万名职工每周必须至少拿出20小时学习业务知识。培养人才所花费的资金占公司的总销售额的1/10，所花费的人力占公司人力的1/10。关于企业与人才的关系，惠普公司有几个有趣的公式：

　　其一是：人才=资本+知识=财富。惠普公司认为这一公式的思想，可以表现在如下一些结论中：“人才就是资本”、“知识就是财富”、“人才是知识的载体”、“知识是人才的内涵，知识是企业无形的财富”等等。他们认识到，当今时代是信息时代，只有知识密集型企业才能在激烈竞争中处于不败之地，用惠普公司经理的话来讲就是：“本公司发展的主要经验之一，是寻求最佳人选。”

　　其二是：博士+汽车库=公司。这个有趣的公式颇有一番来历。

　　20世纪30年代，斯坦福大学有一位颇有远见的教授，叫特曼，他为自己的博士研究生休利特·帕卡德指出了一个成才方向——把自己培养成企业家型人才。他借给他们一笔资金作为创业原始资本，又找了一个厂房——就是惠普公司开业时的538美元资本和那个汽车库。教授还为学生们确定了一个具有广阔前途的产品方向——生产电子管频振荡器。到20世纪60年代后期，美国从工业社会向信息社会过渡，惠普公司的产品方向及其办企业的指导思想，被证明是极有预见性的。

　　惠普公司的两个人才公式表明，在当今知识爆炸、技术进步日新月异的时代，人才的作用显得更为重要。要办好一个企业，人才比什么都重要，这是中外企业家都必须遵循的一条规律，更是企业处理好内部公共关系的一项重要原则。

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　　送给领导者的十个小建议之七

　　别被履历表所蒙蔽

　　一些下属的高学历并不代表高品质，更不代表高价值。学历只代表他曾学过什么，不代表他会什么。

　　第四部分：人力资源管理58人力资源的4项主要工作

　　识人

　　育人

　　用人

　　留人

　　[特别提示]

　　识人——人才的5大特征为：品性、专业、合群、上进、高效。识人的要诀可以概括为：眼神是否坚定、谈吐是否浮夸、语音是否坚实、为人是否诚信、做事是否圆滑、是否谋求双赢、利害面前操守是否有原则。

　　育人——包括企业制度、职业生涯规划、岗位技能等三项内容的培训工作。一个完整的培训应包括：讲解、演练、纠正、再次演练、上岗学习。

　　用人——用其所长，避其所短。特别注意不要进入用人的四大误区：

　　小材大用、大材小用、蠢材重用、无材可用!

　　留人——待遇留人、情感留人、环境留人、培养留人、发展留人。

　　[应用参考]

　　一流人才只和一流经理一起工作

　　在著名的微软公司，职工们有一句至理名言，那就是“一流的人才只和一流的经理一起工作”。这句话的准确意思是说，只有一流的人才才能吸引一流的经理与之合作。而一流的经理是把一大堆一流人才聚在一起的强大引力之源。

　　一流的管理者积极参与下属职员的事业建构，提供他们晋升的机会，而下属职员若能发挥最好的一面，将是最有工作动机、有创意、有生产力，并乐于和信赖他们能力的人分享创意果实的一群人。

　　以下是一位在微软工作的助理对其上司的评价。从中我们可以看出微软的一些管理之道。

　　评价一：他非常重视我是否得到正面的经验，他会拟订非常清楚的工作目标，然后在最顶端监督，而不会随意干涉。他的要求非常清楚明确，他的引导与支持对我的事业帮助极大。

　　评价二：我的主管给予我们适当的自主性、适当的意见与支持。他确实鼓舞了我们的团队精神。他的管理之所以如此成功，是因为他对工作分配和承担责任非常有条理。他是很好的倾听者，表达十分清晰，善于领导并给予指引，同时也乐于赋予员工对自己工作的所有权。

　　评价三：他让我们了解，他尊重我们的时间。他是优秀的计划人才，分派工作十分有效率。他和我所遇到过的管理者的差别在于：他不像大多数人那样以自我为中心。这种管理风格培养出员工对工作及公司的长远思考。

　　评价四：我的主管善于激发我迅速执行任务的能力，他指引我正确的方向之后，就放手让我把工作做好。如果我有问题，也可以随时请教他，他真的愿意花时间训练我，慢慢地把责任交付给我。我一旦准备就绪，他便会让我自己去做。他会给我空间去探索新领域，根据我的主动性给予我更多工作，而我则开启了我的主管从未梦想过的市场。现在他在公司里获得升迁，我也跟着得到了升迁。

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　　送给领导者的十个小建议之八

　　别让盛名成负担

　　荣誉只代表过去，著名的企业和伟人同样会逝如流星、突然衰败，千万别被盛名所累。

　　第四部分：人力资源管理59育人的5步培训法

　　讲解

　　演练

　　纠正

　　再次演练

　　上岗实习

　　[特别提示]

　　讲解——明理才能践行，先进行详细的理论讲解和操作讲解，使受训者明其理，懂其行。

　　演练——学与习相结合，才是完整的学习过程。明理后的第一步践行是演练，行动才是检验真理的标准。

　　纠正——在演练过程中，施训者对受训者的行为要及时地给予认可，对错误的理解要立即纠正，以免形成不良的习惯。其实很多错误的做法就始于最初的练习。

　　再次演练——不断练习，不断纠正，直到达标为止。

　　上岗实习——演习合格后，再放到真实的工作环境中，去“真枪实弹”般式射击。但需要注意的是，这段时间要有富有经验的教练在旁指点，以防不测，直至受训者能独立操作达标为止。

　　[应用参考]

　　用好人才至关重要

　　——艾柯卡用人“三要”

　　艾柯卡指出，领导者在工作中要设法寻找那些有才能、有干劲、有创造精神的人，这样的人不仅可以有效地帮助领导者实现领导目标，而且常常能起到以一当十、事半功倍的效果。

　　在对人才的使用过程中一定要注意以下几点：

　　一是加强管理，善于引导，不能因为是人才就放任自流。要严格要求，大胆管理，同时给人才以正确的引导，以免偏离方向和目标。

　　二是给人才以充分的尊重和信任。艾柯卡曾经说过：“我见过许多比我精明的人和许多对汽车行业懂得比我更多的人。然而，我已经超过他们。为什么?因为我厉害吗?不，待人粗暴而轻率的人成功的日子是不长的。”艾柯卡之所以取得成功，就在于他充分尊重和信任部下，对他们以诚相待，平等相处，从而和下级在感情上产生了共鸣，以至于他到哪里，这些人就跟到哪里。

　　三是想方设法调动部下的积极性和创造性。艾柯卡的书面表扬、电话批评的方法很值得领导者借鉴。

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　　送给领导者的十个小建议之九

　　别忽略“小题大做”、“大题小做”

　　工作中，领导者对小事冒火，能让下属提高警惕，以免出大错;一旦真出了大错，领导者反倒要更加冷静，因为事已发生，发火斥责于事无补，深究其因，努力改正，避免悲剧重演才是当务之急。

　　第四部分：人力资源管理60观人的5项要点

　　利害时观操守

　　饥疲时观精力

　　喜怒时观度量

　　浮华时观定力

　　震惊时观镇定

　　[特别提示]

　　利害时观操守——在名利或得失面前，能否把持住原则的能力，即是人才的第一标准——品性。

　　饥疲时观精力——精力旺盛，斗志昂扬，做事成功的把握才大。尤其是当人处于疲劳饥饿状态时的表现，往往是其人精力能量大小的真实写照。

　　喜怒时观度量——“将军头上能跑马，宰相肚里能撑船”。能容多少人，能成多大事，喜怒之时，才能看出度量的真实大小。

　　浮华时观定力——美色面前，能坐怀不乱;歌舞升平，能不浮不躁，方可见其心性是否平和。

　　震惊时观镇定——“临危不乱，处变不惊，方为大丈夫也”。

　　[应用参考]

　　庄子择人

　　我们知道，非知人不能善其任，考察和识别人才是选拔人才、使用人才的前提。我国古代思想家庄子总结了一套识人的方法，很值得现代的领导者借鉴。庄子说，识人要“远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒能问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其态，杂之以处而观其色”。用我们今天的话来说，就是将所考察的人派到远处工作，远则难监督，所以可考察他是否忠诚;派在身边工作，容易相熟而没有拘束，故便于考察他是否恭敬;在情况复杂的时候派他去工作，看他的能力如何;在急促之间询问他，看他的智慧如何;在紧迫的情况下和他相约，看他是否守信;托付其管理财物，看他是否贪婪;告知危急情况看他的气节如何;当他醉酒时，看能否守规矩;把他放在男女杂处的环境里，看他是否好色。庄子的识人之方，是对前人的总结，也对后人产生了深刻的影响。

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　　送给领导者的十个小建议之十

　　别忘记学习

　　自以为进入了无人之境，就等于在不知不觉中开始丢了阵地，因为对手可以超越你啦!

　　第四部分：人力资源管理61用人的5个原则

　　用人不疑

　　任人唯贤

　　用人之长

　　相互组合

　　赛马识马

　　[特别提示]

　　用人不疑——“疑人不用，用人不疑”是条千年古训，谈的是对所用之人的信任。古往今来，很多豪杰，往往成败都在对人的信任与否上。用人不疑，不仅表现出在对所用之人的信任上，还要考虑建立一个公开透明的监督机制，这样不仅可以让用人者放心，还可避免小人的妄加“进谗”，从而为所用之人创造一个清净安心的工作空间。

　　任人唯贤——贤，是有道德，有才能的人，也是我国古代的用人标准。美国钢铁之父卡耐基的墓碑上刻着这样一句话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息于此。”而汉高祖刘邦在用人方面的成功，比卡耐基早了2 100年，他说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何;连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。”

　　用人之长——古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。若求全责备，因疵废人，就会人心离散。用人所长，量才使用是关键。

　　相互组合——人无全才，偏才组合，相互搭配就会形成1+1>2的局面。心理相容是人才相互结合的前提，做到刚柔相济，快慢相宜，才不失默契。

　　赛马识马——这作为一种衡量人才的原则，正被越来越多的有识之士所采用，即通过建立公平、公开、公正的人才竞争机制，用业绩证明人才的能力。这将会形成人才的良好竞争氛围，为组织晋升和个人成长无疑注入了更大的活力。

　　[应用参考]

　　鲶鱼效应

　　什么叫“鲶鱼效应”?挪威人捕捉沙丁鱼时，为避免长途运输中慵懒的沙丁鱼大量死亡，总是在鱼槽里放进一条鲶鱼，就能使其他鱼都活着到达目的地。这是什么道理呢?原来鲶鱼放进鱼槽之后，由于进入了陌生的环境，便会四处游动挑起各种事端，引起摩擦来。鱼槽里的大量沙丁鱼发现多了一个“非我族类”，便会同鲶鱼展开角逐，从而增进了活力，等于延长了寿命。

　　这鲶鱼效应近似于寓言，但它却揭示了这样一个真理：制造紧张气氛可以达到某种目的。聪明的日本企业三泽之家公司便是利用鲶鱼效应来进行企业人才管理工作的。

　　三泽之家公司原先的人事管理方法不管用，经过公司的长期观察分析，企业的人事管理者发现企业的人员构成基本情况如下：

　　第一种人员，是不可缺少的主要成员，约占企业员工的20%;

　　第二种人员，是以公司为家的辛勤工作的员工，约占60%;

　　第三种人员，是终日游手好闲，无所事事地拖企业后腿的蠢材，约占20%。

　　作为企业里的人事管理者，应当设法将第三种人员减少，而使第一种、第二种人员增加。怎么办才可以做到这一点呢?

　　三泽之家公司老板三泽千代治找到了人事管理的新招式：根据鲶鱼效应原理，重点从外部“空降”一些精明强干、思维敏捷的年龄在25~35岁之间的生力军。公司还特意聘请了常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上下所有的“沙丁鱼”都有一种触电的紧张气氛。自从引入了这种人事管理方法之后，公司业务迅速提升。这种人事管理方法已被越来越多的企业所效仿。

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　　职场成功的十大习惯之一

　　主动出击!

　　第四部分：人力资源管理62留人的5个措施

　　待遇留人

　　情感留人

　　环境留人

　　培养留人

　　发展留人

　　[特别提示]

　　待遇留人——“无利不起早”，先解决生存问题，然后才有发展问题。“重赏之下必有勇夫”，“人为财死，鸟为食亡”，说的就是这个道理。

　　情感留人——“士为知己者死”，交人要交心，心动才有行动，情感的满足是人做事的最终归宿。

　　环境留人——人是群居的动物，通过良好的企业文化培育出的相互尊重、相互支持的环境是十分诱人的。

　　培养留人——真正的人才都是学习力非常强的人，他们选择团队的一个重要原因就是能够提升自己、完善自己，一流企业针对员工的职业生涯规划就是一种有效的手段。

　　发展留人——如果一个人明确了自己的行业选择，他还是希望能长久地在某个公司出类拔萃，很难想像一个没有发展前途的公司会留住人才。建立共同愿景，规划发展范围，明确个人与企业利益，让上下同心是非常有效的留人途径。

　　[应用参考]

　　观察人才要全面

　　——日本电产公司奇特的选人方法

　　日本电产公司原先是一个几个人组成的小作坊，但仅10年的时间就发展成为一家大型企业，产品打入国际市场，销售额比创业初期提高了100倍。该公司在人才的选拔上有其独特的做法，对员工有如下要求：

　　一、嗓门大

　　事先准备好一篇文章，让前来应试的人一个个地轮流朗读，根据其声音大小予以录用。或者，让参加考试的人站在人群拥挤的车站前，进行演说或谈自己的经历。这项考试的主要目的是，考察应试者有没有自信心。

　　二、用餐速度快

　　事先为每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以下咽。考试前作一些说明：“午饭已经准备好了，请大家慢慢吃。正式考试很容易，在餐后1小时于隔壁会场举行，大家不必着急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。”尽管主考者一再强调慢慢吃，仍有一半的人在10分钟之内吃完了饭。这些幸运者全部被日本电产公司录取。吃饭速度也是身体健康的一种表现。通过“用餐速度考试”进该公司的职工，几乎从来不生病、不请假。

　　三、打扫厕所干净

　　要求应考者打扫厕所时，不用抹布和刷子等工具，而全部用自己的双手洗去沾在便池上的污垢。真心实意想把厕所打扫干净的考生，是会把便池里面也认认真真地冲洗干净的，这就是为人诚实、办事认真的表现。

　　四、比规定的应试时间来得早

　　上班迟到的人，多数工作成绩都比较差。上班时，姗姗来迟，带着满脸的睡意，这样的人绝对干不出像样的工作。

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　　职场成功的十大习惯之二

　　要事第一!

　　第四部分：人力资源管理63员工感到工作满意的4个原因

　　得到及时肯定

　　做了有建设性和开拓性的事情

　　有发展个人能力的空间

　　学到了生存与发展的本领

　　[特别提示]

　　得到及时肯定——动力的重要来源!

　　做了有建设性和开拓性的事情——职业荣誉感、自信感常从此处产生!

　　有发展个人能力的空间——如同植物生长所需的阳光、水分和养分，有个人能力充分发展的前景，员工怎会不感到振奋而欣然不已?

　　学到了生存与发展的本领——不仅会得到鱼，主要是学到了钓鱼的本领。

　　[应用参考]

　　洛克菲勒对失败者的“赞美”

　　贝特福特是石油大王洛克菲勒的同事，有一次经营失败了，他沮丧不已。洛克菲勒在他背上拍了一下，诚恳地说：“好极了，贝特福特，我们刚才听人说起你在南美的事情。”贝特福特心想他们或许要嘲讽自己，便说：“那实在是一个极大的损失，我千方百计才保住了60%的投资。”可洛克菲勒却对他说：“不错，那已是难能可贵了。全靠你处置有方，才替我们保全了这么多资产。能干得这样出色，已经出乎我们的意料了。”

　　洛克菲勒本应对他严加责备，但他却找出了一些值得赞美的地方，使贝特福特得到了安慰。受此鼓舞，他迅速地在南美市场反败为胜。

　　赞美是一种博取好感和维系好感的最有效的方法，但其深远的意义，还不止于此。它是促使人继续努力的最强烈的兴奋剂，更能增强对方成功的自信心。这种自信心在雇员的心中最易滋长，只需你给他们一些赞扬和信任。

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　　职场成功的十大习惯之三

　　善于沟通!

　　第四部分：人力资源管理64员工离开企业的4个主要原因

　　看不到希望

　　得不到肯定与激励

　　身心疲惫

　　不适应主管的工作风格

　　[特别提示]

　　看不到希望——希望是继续行动的动力。企业是船，坐在其上的员工若是不能到达理想的彼岸，谁都会换船的。

　　得不到肯定与激励——再好的汽车，若没有燃油会跑得快吗?

　　身心疲惫——没有休息，就等于没有充电。作为基石的健康不能得到保障，得到的再多也都是零。

　　不适应主管的工作风格——据调查，员工离职62%的原因是因为不适应主管的工作风格。

　　[应用参考]

　　IBM公司的成功启示

　　IBM公司的成功之道给我们的启示有以下三点：

　　一、尊重个人的信念

　　在工作中，他们注重发挥雇员的才能;雇员对其工作不感兴趣，可以更换工种;雇员发生了差错，也尽量创造机会使其改正。IBM公司不采取某些公司惯用的以解雇使之服从的消极手段，而是尊重职工的人格，启发职工自己尊重自己。

　　二、具有一支优秀的推销员队伍

　　为了向社会展示IBM的优质产品和服务，他们广泛招聘全能推销人员，以确保IBM在用户中的信誉。推销工程师在为客户服务时，设法站在客户的角度来考虑问题，为顾客排忧解难。这些措施和做法感动了用户，使客户相信IBM不单单是为了自己的赢利而着想。因此，他们赢得了信任。

　　三、具有远大的理想

　　他们用理想激励全体员工，这也是以上两点能得以贯彻实施的保证。乐观、热诚、进取是IBM公司多年形成的精神基调。公司提倡每个雇员要有卓越的精神理想，用这种精神理想推动工作，在工作中力求作出表率。

　　IBM公司给我们的启示都是有关“人”的，从中我们不难看出人在企业中的重要作用。

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　　职场成功的十大习惯之四

　　注重合作!

　　第四部分：人力资源管理65绩效管理的4个关键

　　围绕公司战略目标进行分解

　　效果评估

　　确立相应的行动计划

　　员工绩效的跟进与辅导

　　[特别提示]

　　围绕公司战略目标进行分解——绩效管理的目的是实现企业预期目标，只有围绕此目标实现分解，具体目标才是绩效管理的重点。

　　效果评估——即绩效考核，是依据事先规定所作的总结，突出正面和奖励，淡化不足和负面激励。要特别注意对事不对人，过分强化负激励、以罚为主等行为是人们拒绝绩效管理的主要原因。

　　确立相应的行动计划——为了完成相关的目标而制订行动计划是关键。计划准确，才能提高过程的准确性。这需要公司上下共同制订。

　　员工绩效的跟进与辅导——绩效管理的核心部分是围绕行动计划所作的跟进检查与辅导，这才是迅速提升下属能力和及时纠偏的关键。

　　[应用参考]

　　比尔·盖茨欣赏的10种优秀员工

　　1一个好的员工要对公司的产品有好奇心，而且要实际使用自己公司的产品。

　　2一个好的员工对于引导顾客讨论公司的产品要有执著的兴趣，要能虚心听取顾客对自己公司产品的评论，同时还要有面对缺点，并有改进公司产品的勇气和决心。

　　3一个好的员工在深入了解顾客的需求之后，要乐于不断地思考公司的产品如何能更加有效地帮助顾客。

　　4作为一个好员工，要与公司一样有长期目标，有着眼于一生的详细规划，有不断地提高工作能力和与人相处、合作的技巧。

　　5一个好的员工必须具有完成工作的知识和技术，同时明白知识和技术不是一成不变的。因此，不断学习的意愿是十分重要的。

　　6一个好的员工要能够接受新的挑战。

　　7一个好的员工要有渴求学习经济学的兴趣。

　　诸如，“为什么公司要这么做?”“公司的经营模式是什么?”“公司是怎样赚钱的?”对这些道理都能有所了解。

　　8一个好员工会密切注意公司竞争对手的发展，对竞争对手产品的好坏和经营的有无效率都能够努力了解。更重要的是能从竞争者那里学到东西。

　　9一个好的员工要能多用自己的头脑分析问题，但不可让冗长的分析使自己的行动瘫痪。

　　10一个好的员工切切不可忽略诚实、本分和勤劳工作的美德。这些美德对于一个好的员工来说是必不可缺的。

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　　职场成功的十大习惯之五

　　守诺践诺!

　　第四部分：人力资源管理66推行绩效管理的4个步骤

　　讲清好处

　　选择恰当的评估工具

　　建立三个保证系统

　　进行必要的说明与培训

　　[特别提示]

　　讲清好处——让员工看到前途和希望才能让员工明白工作的意义所在。

　　选择恰当的评估工具——现在常用的评估工具有评级法、排名法及目标和标准评价法。可因地、因人而异地采取相应的工具。将员工融入到选择中来是明智的。

　　建立三个保证系统——评估系统、审核系统、申诉系统。评估系统是具体的评估工具及使用流程;审核系统是能够对评估系统进行监控的独立系统;申诉系统是给对绩效考核有异议的员工以平衡困惑感、保证公平感。

　　进行必要的说明与培训——包括五个步骤：第一，讲解;第二，示范;第三，演练;第四，纠正与再次演练;第五，合格后上岗实习直到胜任。

　　[应用参考]

　　寻找有劲头的人

　　人们在总结艾柯卡的成功之道时，都十分看重他的知人善任和人际交往的魅力。用艾柯卡自己的话来说：“我设法寻求那些有劲头的人。那样的人不需要多，有25个我就足以管好美国政府。在克莱斯勒，我大约有12个这种人。”

　　艾柯卡的成功，正在于用好了这12个人。首先，他善于了解部下的心理，并且注重针对他们的心理讲话。他说：“使用听众自己的语言同他们讲话是重要的，这件事如果做得好，他们就会说，‘他说的就是我想的。’他们一旦开始尊重你，就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的方法，而是因为你在跟随他们的想法。”其次，他尽力鼓励部下提出实际的想法和建议。在他们拿出具体办法前，他尽量做到不去干预和影响他们的设想。他还习惯在与下属交谈后，让对方将所说的意见或建议写成书面的文字，使这些想法具体化，以弥补口头交谈的缺陷，防止自己被仅仅是娓娓动听的言辞打动而采纳了不成熟或不切实际的意见。第三，他还十分注重保护下属的积极性。例如，当某下属的意见未被采纳时，他总让对方知道自己的建议是有效的，只是由于条件限制不能立即实现，以鼓励下属今后提出新的建议。当需要对下属进行表扬或批评时，他实行这样一条原则：“假如你要表扬一个人，用书面方式;假如你要使被批评者不至于过分难堪，用电话。”书面表扬能体现对对方成绩的看重和充分肯定。当下属在工作中出现失误时，过分的难堪会大大挫伤乃至毁灭他们的积极性。

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　　职场成功的十大习惯之六

　　回应敏捷!

　　第四部分：人力资源管理67影响员工情绪的5个要素

　　团队情感氛围

　　主管态度

　　个人自我管理

　　企业的发展趋势

　　薪酬待遇

　　[特别提示]

　　团队情感氛围——这是人际关系的诞生地，它的好与坏直接影响团队成员的心理情绪。

　　主管态度——主管为人是否公正，处事是否公平，对下属影响至关重要。

　　个人自我管理——心态决定一切，性格决定命运!不良心态和性格缺陷必将困惑一生!

　　企业的发展趋势——从某种意义上说，企业的命运就是个人的命运，企业的发展前景左右着员工情绪。

　　薪酬待遇——企业不能满足个人需要、尤其是生存需要时，员工会倍感压力。

　　[应用参考]

　　花45%的时间注意那些新手

　　世界著名女企业家玛琳·凯一生都追求高品质和卓越。任何人走进她的公司，都会看到产品是上乘的、管理是一流的、服务是上等的。同样，她给予职工的奖赏和福利也是一流的。

　　玛琳·凯给达到一定销售配额的业务督导发的奖品，就是粉红色的凯迪拉克。公司一年举办一次高级晚宴，宴会一定在一流的饭店举办。玛琳·凯的公司员工的工资一般要比其他公司高。另外，员工有完善的健康保险制度，包括牙科医疗在内，这样，员工就无需操心昂贵的医疗费用。公司自设自助餐厅，不但是全达拉斯市最干净的，

　　而且是最物美价廉的。同样一餐，在别的单位要花4美元以上，在此只要花1美元。为了追求卓越，玛琳·凯总鼓励公司的所有员工继续深造。根据公司的持续教育计划，员工选修大专相关课程，而且成绩达A或B者，由公司替他们付全额学费。

　　玛琳·凯告诫下属：“告诉我们的业务督导，花45%的时间注意那些新手，花45%的时间关心表现优异的部属，余10%的时间，才用来理会那些即将被淘汰出这个行业的人。”

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　　职场成功的十大习惯之七

　　超值服务!

　　第四部分：人力资源管理68建立员工行为规范的4个基本步骤

　　明确标准

　　培训

　　现场督导

　　适当奖惩

　　[特别提示]

　　明确标准——没有规矩，不成方圆。

　　培训——“建国君民，教学为先”!

　　现场督导——人人都希望改变，但不希望自己被改变。

　　适当奖惩——赏罚分明，君子上进，小人藏身。

　　[应用参考]

　　不欢迎自命不凡的人

　　——实业家凯特的用人辩证法

　　美国著名的实业家凯特所经营的事业很多，他挑选继承人时，却从他最得力的6位助手中挑选了脑筋最差的一位。

　　凯特说：“这个决定也许毫无可取的地方，论聪明能干，他比另5位差，但他常能提出自己的意见。

　　“他的意见虽然极为平庸，然而他知道创新的价值，知道创新的重要性，所以对任何事情都相当留心，脑海里始终存在一种追求美好的意念。在为公司谋取利益这方面，他胜过另外5位。因为他力求完美，符合我的要求，因此我就提拔他，让他有机会挑大梁。

　　“我的公司不欢迎自命不凡的聪明人。聪明的人，都认为自己懂得多，因此往往会被封闭在高人一筹的圈子里，无法突破以往的经验和才识，也缺乏弹性的想法。

　　“让这样自满的人去干事业，当然不可能有什么指望。而经验虽然不多，但不自命聪明的人，不一定就断定不会成功。他们有一股傻劲，总用勤奋去弥补自己的不足，想尽办法去创新，发挥潜能，比聪明更肯向前迈进，因此，可以把不可能的事情变为可能。”

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　　职场成功的十大习惯之八

　　持续改进!

　　第五部分：企业文化管理69人员晋升的2个有效办法

　　明确纵向晋升标准

　　明确横向晋升标准

　　[特别提示]

　　明确纵向晋升标准——一般来说，企业通常只有纵向晋升通道，例如，员工——领班——主管——部长——经理助理——经理——总经理助理——总经理等。由于职位有限，因此晋升较难。

　　明确横向晋升标准——建议开设横向晋升系统，既相对于纵向相关职位，分别增设一至三级、五级升迁通道，例如，一星级主管、二星级主管、三星级主管等。晋升标准公开，主要考核要素有三项：一是本企业工龄，二是相关业绩，三是相关晋职培训考试成绩。还有一点也非常重要：每一个同等职位的高星级晋升必须带有一个直接下属的同级别晋升，以免发生上司对下属的排挤现象。

　　[应用参考]

　　寻找最出色的人

　　——微软公司的招纳人才的绝招

　　作为世界上发展最快的公司之一，微软公司在招纳人才方面有着与众不同的“绝招”，他们在长期的工作实践中总结出了如下一些经验：

　　1使公司高层领导参与招聘。如果高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作。

　　2负责招聘的人员应时常参加各部门的业务会议，这样可以使他们对人才的需求了如指掌。

　　3面试时，上午教给应聘者一些新知识，下午则提出与之相关的问题。

　　4应聘人员是否能正确地回答问题并不重要，重要的是他是否能创造性地思考问题。

　　5如果一名新雇员工作不到一年就辞职，人事部门就要搞清他离开的原因。

　　为了得到最好的人才，微软公司采取了一种独特的方法来挑选参加面试的人员——通过计算机检索用户所用的关键词，选出具有创造性和一定技能的计算机人员作为聘用的候选人。

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　　职场成功的十大习惯之九

　　激发潜能!

　　第五部分：企业文化管理70薪酬设计的4个原则

　　按职位付薪

　　按资历、技能付薪

　　按业绩付薪

　　按外部竞争力现状付薪

　　[特别提示]

　　按职位付薪——体现岗位价值的差异化。

　　按资历、技能付薪——体现对本企业长期贡献和能力的尊重与认可。

　　按业绩付薪——体现对结果和实力的推崇。

　　按外部竞争力现状付薪——市场价码不容忽视，只有高于对手的薪酬才可能吸引到高于对手的人才。

　　[应用参考]

　　运用精神激励时的注意事项

　　1不要脱离物质奖励片面地使用精神激励，要根据具体情况灵活运用，不要偏倚。

　　2运用精神激励时，领导者一定要发自内心，要有真情实感，防止给下属造成走过场、装样子的不良印象。

　　3要注意因人、因事、因时，采取不同的激励手段。如：当下级遇到特殊困难、缺乏自信、寻求上级支持时，领导要及时给予支持激励;当下属精神沮丧，情绪受挫，感情苦闷时，领导者要予以热情的关怀和抚慰，施以情感激励等等。为了使激励真正起到应有的作用，对不同的情况，因人而异，因事而异，恰当处理以下几方面的问题：

　　第一，要注意激励的层次性和时间性。例如，有的职工家庭经济困难，在激励时，就可发奖金。而奖金对家庭收入很高的人，则起不到多少激励的作用。后进职工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励，这时企业领导者也应尽量给予满足。

　　第二，坚持物质激励和精神激励相结合。二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题;但单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，互为补充。

　　第三，让职工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系，满足需要是承担义务的动因，承担义务又是满足需要的基础和前提。

　　第四，掌握适度和公平的原则。各项目标、指标既不能过高也不能偏低，要使职工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。奖励要公平合理，惩罚要宽严相济，有章可依，以理服人。

　　第五，保持上下沟通，认真研究职工心理变化。

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　　职场成功的十大习惯之十

　　追求平衡!

　　第五部分：企业文化管理71企业文化的4大要素

　　企业价值观

　　企业精神

　　企业伦理

　　企业形象

　　[特别提示]

　　企业价值观——这是企业一切行动、任务的依据和准则。要回答清楚在本企业“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”。例如，持续改进、论绩嘉奖、重视成长、打破常规、进行沟通、要成为最好的、容忍失败的尝试等。

　　企业精神——这是一种公司信仰。成功的企业已经无法简单地用制造产品来定义自身，因为他们知道，自己的长期使命不是生产某一特定的产品或提供某一特定的服务。比如，一个家电公司面临人们不再渴求最新潮的电器时，又该用什么维系公司的发展呢?假如它能清晰地描述自己，提炼出一个始终如一的公司理念，形成一种内部理念并据之行动，就能激发出公司员工身上蕴藏的巨大能量。

　　企业伦理——是将判断人类行为举止的是非标准扩充到企业中来，成为一种为社会或团体成员所期望的行为准则。企业管理的主要责任之一，就是教导、促进、启发员工的诚实、正直和公正感。必须从上而下建立企业伦理行为的明确准则，同时，选用尽量符合该标准的合格员工，并将个人的伦理行为也作为晋升奖罚的依据。

　　企业形象——包括企业产品形象、员工形象、工作环境形象及企业中的一些特有仪式等，良好的企业形象能规范员工的行为、激发员工的工作热情，为成功插上翅膀。

　　[应用参考]

　　将信仰系统化

　　公司领导人应该深思这样的问题：我们为什么而存在?我们将向何处去?怎样抵达我们的目的地?我们的员工应该具有什么样的态度?在我们的公司里，什么样的价值观受到维护?什么样的行为显示了应有的态度?我们确立了什么样的行为准则?

　　找到使信仰可见的办法：必须有一位“宗教领袖”致力于传播对上述问题的开创性答案。在树立信仰的时候，必须先看看公司的历史：公司从何处来?它有哪些获得自身定义的重大时刻?现在它的位置在哪里?

　　拥有信仰的公司的一个共同特点是：它们将信仰系统化，以使其成为公司内在的行动指南。以麦当劳为例，为了在每个国家都成为“充满家庭温馨的餐厅”，它必须保证消费者无论到哪一家连锁餐厅，无论哪一次去，都获得同样的体验。汉堡包只是这一过程的一部分，餐厅的环境、服务、提供服务的速度和为孩子们精心准备的活动都是重要的环节。控制所有这些活动、保持整体的一致和协调，要求背后有一个巨大的体系支撑。

　　麦当劳通过一系列培训步骤和规划手册确保公司信仰的传播。控制餐厅日常运营的东西是一本运营和培训手册，麦当劳的经理们称之为“圣经”。该“圣经”的准确内容是什么乃是公司的商业秘密，但尽人皆知的是，它是麦当劳致力于实现的由“QSC”三个字母所彰显的公司信条——品质、服务和清洁的基础。麦当劳向顾客承诺品质、服务和清洁的同时，也深信各阶层的麦当劳员工能够提供比竞争对手更好的品质、更快速的服务和清洁的环境，而公司的成功也因此得到了保证。

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　　三十种管理法则之一

　　目标管理法

　　1954年，杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。其基本内容是：让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”。目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。

　　由于特别适合于对主管人员的管理，目标管理又被称为“管理中的管理”。

　　目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。

　　建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：

　　一、高层管理预定目标。这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。

　　二、明确组织结构和职责分工。

　　三、明确下级的目标。

　　四、上级和下级要达成一致意见。目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉，但这并不等于上级在确定目标后就可以撒手不管了。恰恰相反，管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的：

　　首先，要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查;其

　　次，要向下级说明进度，加强彼此间的互相协调;再次，要积极帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响组织目标实现的意外、不可预测等事件时，必须采取一定的方法，修正原定目标。

　　对各级目标的完成情况，要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法包括自检、互检和责成相关部门进行检查三种。达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，并提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。

　　对于最终的结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚，同时讨论并制订下一阶段的目标。

　　第五部分：企业文化管理72企业文化建设的4个基本程序

　　调查研究

　　定格设计

　　实践巩固

　　深化完善

　　[特别提示]

　　调查研究——简单地说，企业文化就是人们在一个企业当中做事的方式。该方式往往以不成文规定的面目出现。例如有的企业有这样的认识：“我们清楚，在开会时提意见是没有用的，因为不会发生任何事情。”“老板过问你工作的唯一机会是你做错了事情的时候”等。要想搞好企业文化建设，就要深入一线，进行详实的调研，既要找到好的“说法”，又要找到不好的“说法”，以求发扬和改进。

　　定格设计——是指对搜集发掘出来的好与不好的“说法”进行高度概括总结，使之成为积极的成文规矩。

　　实践巩固——是将定格设计好的概念和与之相匹配的规矩落实下去，并成为一种可以掌握的东西。

　　深化完善——是以持续改进的态度将这些积极的规矩进行到底，以一种PDCA(计划、执行、检查、处理)循环的方式持续地灌输下去。

　　[应用参考]

　　海尔的文化格言

　　海尔理念——只有创业没有守业。

　　海尔精神——敬业报国，追求卓越。

　　海尔作风——迅速反应，马上行动。

　　海尔管理模式——日事日毕，日清日高。

　　海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。

　　海尔用工制度——三工并存，动态转换(三工：优秀员工、合格员工、试用员工)。

　　海尔销售观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变”;“只有淡季的思想，没有淡季的市场”;“卖信誉而不是卖产品”;“否定自我，创造市场”。

　　海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一;国门之内无名牌。

　　海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。

　　海尔售后服务理念——用户永远是对的。

　　海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。

　　海尔国际市场战略——先难后易。

　　海尔发展方向——创中国的世界名牌。

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　　三十种管理法则之二

　　参与管理法

　　20世纪30年代，美国心理学家梅奥在霍桑进行了一系列实验后，提出了“社会人”假设。他认为人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与式管理”形式，即让员工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。让他们与企业的高层管理人员处于平等的地位，来共同研究和讨论组织中的重大问题。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而会受到激励，他们因此也会感受到上级主管对他们的信任，从而体验到自己的利益与组织的发展密切相关，进而产生一种强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了一个获得别人尊重和重视的机会，从而还会使他们产生一种成就感。

　　在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：

　　首先是权力，即提供给人们足够的作决策的权力。主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。其次是信息，主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。再次是知识和技能，组织应提供相应的培训和锻炼机会来提高员工在这方面的能力。最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感;另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。

　　员工参与管理的形式主要包括咨询、谈判和参加生产经营目标的制订。质量圈是一种常见的参与管理形式。它主要是讨论质量方面的问题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。

　　让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的管理形式。参与管理并非适用于任何企业。领导者还是应该保持适当的权力集中，而且参与管理要求员工具有解决实际管理问题的能力，这对于员工来说具有一定的难度。

　　根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把人员管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。参与管理模式的关键在于员工的参与。

　　第五部分：企业文化管理73企业文化成功推行的4个关键

　　每一位员工对其清楚并受其鼓舞

　　因坚持这些原则致使经济利益短期受损，也要坚持

　　价值观念为不断满足顾客需求而不断改进

　　理想与现实的差距逐渐地缩小

　　[特别提示]

　　每一位员工对其清楚并受其鼓舞——方向明走得对，方法明走得好，结果明走得快。

　　因坚持这些原则致使经济利益短期受损，也要坚持——不以小利而损大义者必获大利，正所谓“德”通“得”，“私”通“失”。大德之士必有大得。

　　价值观念为不断满足顾客需求而不断改进——永远用更好的方法做好同一件事，快速满足顾客需求，这是生存的前提。

　　理想与现实的差距逐渐地缩小——因为进步的结果是最鼓舞人心的，些许的改善是大幅度改变的开始。成功从来都是积累出来的。脚踏实地、一步一个脚印地实现分阶段的小目标，更会激励人们追求大目标的实现。

　　[应用参考]

　　赢得争夺人才之战的7条法则

　　怎样才能赢得争夺最为优秀的人才的战争呢?麦肯锡公司认为，必须遵循以下7条法则：

　　1在组织的所有层面，从最高层开始，树立以人才为本的理念。把能力最强的人放在最能创造价值的岗位上。公司必须打造自己的人才库，还必须形成灵活而透明的绩效考核流程，以此区分人才能力的高低。

　　2提出有力的价值导向，与员工的梦想相协调。有才能的人士为什么要为你的公司工作?这取决于公司的价值导向是否具有吸引力。如果一家公司具备4项要素，就可以被称为理想的企业：

　　(1)伟大的企业——公司真正关心员工，员工真正热爱公司。

　　(2)出色的领导——管理者信任和尊重下属，承认并奖励员工的工作。他们是优秀的平衡大师，既给员工以独立的运作空间，同时不忘提供应有的指导和帮助。

　　(3)惬意的工作——简单地说就是，人们喜欢他们正在做的事情和与自己一起工作的人。这里的惬意并非是指轻松，好工作本身的要求是十分苛刻的，需要人们全身心投入，但它同时会给那些清楚自身价值所在的人带来一种良好的感觉。

　　(4)合理的薪酬——钱不仅能够买房买车，还代表一种认知和公正。有才能的人希望他们的贡献为公司所承认，薪酬水平与自己的影响力相匹配。

　　3建立高绩效文化，塑造公开和充满信任的工作环境。公司文化绝非一种虚幻的东西。调查表明，那种强烈战胜竞争对手的愿望如果能和公开而充满信任的工作环境结合在一起，会造就上下同心、人人满意的企业文化，并因此带来卓越的财务表现。

　　4把吸引人才当作一个持久的过程。最优秀的公司永远都在寻求人才。

　　5充分开发每个员工的潜力。所有的公司都存有未经发掘的丰厚的员工潜力资源，只是一定要找到有效发掘的办法。

　　6为人才腾出成长的空间。公司如果不能对不称职的经理人采取行动，会在整体上造成巨大的负面影响。

　　7留住高绩效人才。让人才感到他们的存在与公司的前途命运相关;让他们感觉到，自己是被公司追求的对象。

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　　三十种管理法则之三

　　“二八法则”管理法

　　1897年，意大利经济学者帕累托在他所从事的经济学研究中偶然注意到了19世纪英国人的财富和收益模式：20%的人口享有80%的财富。今天人们所熟知的“二八法则”，是一种量化的实证法，用以计量投入和产出之间可能存在的关系。“二八法则”主张：一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果或酬劳。80%的产出，来自与20%的投入;80%的结果，归结于20%的起因;80%的成绩，归功于20%的努力。

　　由于这种法则的应用，在20世纪六七十年代，大部分电脑系统专家都开始重视“二八法则”。1963年，IBM发现，一部电脑约80%的执行时间，是花在20%的执行指令上。所以公司立刻重新编写它的操作代码，并取得了成功。公司管理中，你一定要懂得运用“二八法则”来调整你的策略，特别是要了解公司什么地方是赢利的，在什么地方是亏损的，只有这样，才能制订出有利于公司发展的策略。首先，你要找出公司里什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，又有哪些部门带来了严重的赤字，你就会发现有哪些因素在公司中起到了关键作用，而另一些则在公司中的作用很小。

　　在企业经营中，少数的人创造了大多数的价值;获利80%的项目只占企业全部项目的20%。因此，你应该学会时刻关注那关键的少数，检讨自己是否把较多的时间放在了那关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。

　　现在，最主要的是保住顾客中关键的20%，以及如何把这20%的关键顾客变为我们的常客。在管理中，“二八法则”的要旨在于将20%的经营要务，明确为企业经营应该关注的重要方面，从而，指导企业家在经营中应收拢五指捏成拳，突出重点，全力进攻。应当看到，“二八法则”所提倡的指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。将“二八法则”作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中20%经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点用户、20%的重点信息以及20%的重点项目到底是哪些，以便将自己经营管理的注意力集中到这20%的重点经营要务上来，并采取有效的措施，确保关键之处得到重点突破，进而以重点带动全面。

　　第五部分：企业文化管理74企业文化的4个传播方法

　　总结出来

　　张贴出来

　　演说出来

　　实践出来

　　[特别提示]

　　总结出来——上层重视，认真提炼概括，下层支持，积极出谋划策，上下一心，形成概念。

　　张贴出来——晓谕天下，共同领会，全体感受。

　　演说出来——讲故事，说历程，深入人心。

　　实践出来——执行才是道理，效果才是证明。

　　[应用参考]

　　口号式管理与企业文化

　　企业文化口号化是我们常常可以见到的一种现象。有的企业，只要你走进大门，就会发现从走廊、办公室到各车间的墙上四处可见形形色色、措辞铿锵的标语口号，如“客户至上”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议，但他们是否能真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格?能否在全体员工中产生共鸣?能否真正地产生强烈的凝聚力和向心力?这些问题恐怕连企业的领导者都说不清楚。

　　在许多情况下，这些口号只是表达了管理者的一厢情愿。如果商店里挂着“微笑服务”的招牌，服务人员却对顾客冷脸相迎，那么我们就可以断定，这家企业的文化与其具体实践是完全脱节的。在世界最大餐饮连锁企业Tricon全球餐饮公司，公司领导人为优秀的连锁店经理选取最富有意味的奖品，以表彰他们创造的良好工作环境：一副硕大的假牙，一上弦就能动起来。什么意思呢?这是在鼓励下属说到做到。是的，我们需要口号式管理，但更需要行走式管理。

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　　三十种管理法则之四

　　6σ管理法

　　6σ不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6Sigma”。在认识6σ之前，让我们首先知道什么是“σ”。

　　σ的定义是根据俄国数学家P·L.Chebyshtv的理论形成，它是描述偏差程度的数理统计术语。6σ的概念却是在1987年由摩托罗拉首先提出来的。

　　6σ管理是一种目标管理。它把顾客的需求作为目标。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6个σ。在这个过程中，企业在发现、分析、改进这条轨道里呈现良性螺旋上升趋势。

　　许多企业又提出了6σ的品质管理要求。对产品质量要求上升了两倍，其合格率为9999966%。换句话说，平均每100万件产品中只有34件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。

　　6σ管理是一种基于事实和数据的管理。就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以评价某个部门业绩、某项目完成情况，甚至某个企业的效益。

　　6σ管理是一种员工思想管理。通过实施6σ，让员工明白应该做什么，应该怎么做，这么做对企业、对自己有什么意义。这样不但调动了员工的工作积极性，而且还会提高企业的效率。

　　为了让6σ质量战略在企业内成功实施，就需要创造出良好的企业文化氛围，因此企业必须对以下两方面工作给予充分的重视：

　　首先，要改变个人那些不合时宜的行为、思想观念。

　　这要求整个公司上上下下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“我们这儿做事的方式”这一老调。

　　其次，要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气。

　　6σ管理的实质，即要达到顾客和企业的双赢。

　　目前，6σ管理已经从运营的服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发等各个领域，从而带动了整个企业文化的变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。

　　第五部分：企业文化管理75企业品质的3个具体体现

　　真

　　善

　　美

　　[特别提示]

　　真——产品品质真，经得起使用;服务品质真，待客真诚、温厚、不藏假。

　　善——经营活动利己而损人即为恶，商业往来利他多赢、求实、守信、践行承诺即为善。

　　美——以创造力制造出能产生愉悦感的产品和环境为美;以严格的制度打造出一支富有执行力的团队为美。

　　[应用参考]

　　纪律下的创意

　　从公司的发展轨迹来看，20世纪60年代时，英特尔还只是初创的小公司，纪律的管理理念让英特尔可以一举超前。70～80年代间，英特尔再度面临日本NEC的强烈竞争压力，也是靠纪律才打赢了最后的仗。

　　想想看：如果工程部门毫无纪律，如何期望他们准时发展出高品质的产品呢?如果行销部门组织松散，又如何要求他们完成产品上市计划呢?

　　企业每周定期召开GYAT会议，参加者包括工程、行销、制造与财务部门，分别报告每人进度、现况，以及部门间配合事项。令人非常惊喜的是，行销与工程部门人员很快就能像制造部门一样，遵守同样的纪律工作，所以大家步伐一致，方向相同。

　　许多人都同意，高科技人才在管理上有一大挑战，就是要激发创意，又要能维持纪律。以前有个似是而非的说法：有创意的人不能受到纪律的束缚，需要享有特别待遇。英特尔的发展经验让人们可以斩钉截铁地说：其实不然。

　　在极端压力甚至可以说是危机的情况下，发挥创意解决问题的例子，称之为“纪律下的创意”，也就是说，往往大量的创意会在严谨的纪律或极端压力下诞生。事实上，上司常常私下替他们的工作小组定下许多最后期限，以迫使他们产生最佳表现，而每次也都奏效。

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　　三十种管理法则之五

　　JIT管理法

　　1953年，丰田汽车公司综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产(Just In Time,简称JIT)。

　　适时生产的基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。JIT生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，即消除一切只增加产品成本，而不向产品中增加价值的活动。

　　这个体系包括：

　　1实行生产同步化。

　　2提高生产系统灵活性。

　　3推行标准化作业。

　　4追求产品无缺陷。

　　5持续地降低库存。

　　6推行“以人为中心”的人本管理。

　　JIT的最终目标是获取最大利润，还要求实现“四低两短”的具体目标：

　　1废品量最低。

　　2库存量最低。

　　3降低零件搬运量。

　　4机器故障率低。

　　5准备时间最短。

　　6生产前期最短。

　　看板管理在适时生产中占有重要的地位。缺少了看板，适时生产便无法正常运转，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。

　　看板的主要功能包括：

　　1传递生产和运送指令。

　　2调节生产均衡。

　　3改善机能。

　　通过看板，可以发现并暴露出生产中存在的问题。

　　看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前道工序按照看板取下的顺序进行生产。”

　　有了一个明确的目标，JIT生产方式还需要相应的手段来确保各目标的实现，通常有以下三种手段：

　　1适时适量生产。

　　首先，需要致力于生产的同步化;其次，产品的合理设计也是一个重要手段;再次，JIT的基础之一是均衡化生产。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向以前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件来生产各种产品。

　　2灵活配置作业人员。

　　降低劳动费用是降低成本的一个重要途径。

　　3质量保证。

　　JIT生产方式一反常理，通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成本，具体方法包括：首先，生产第一线的设备操作工人发现存在产品或设备问题时，有权自行停止生产，这样便可防止次品的重复出现;其次，安装各种自动停止装置和加工状态检测装置，这样就可以使设备或生产线能够自动检测次品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行。

　　第五部分：企业文化管理76完善企业形象的4个对象

　　产品形象

　　工作环境形象

　　领导者形象

　　员工行为形象

　　[特别提示]

　　产品形象——色彩宜人，造型流畅，富有时尚感。

　　工作环境形象——整洁、明亮，现场5S(整理、整顿、清洁、清扫、素养)执行彻底。

　　领导者形象——君子不重则不威，正义为质，守信重行，谦逊待人。

　　员工行为形象——令行禁止，不找借口，勇于担责，主动出击。

　　[应用参考]

　　美国通用的价值观

　　——全体通用员工永远保持坚定的信仰

　　◆ 以极大的热情全力以赴地推动客户成功。

　　◆ 视“6σ”质量为生命，确保客户永远是其第一受益者，并用质量去推动增长。

　　◆ 坚持完美，绝不容忍官僚作风。

　　◆ 以无界限工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。

　　◆ 重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍去充分利用它。

　　◆ 视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”。

　　◆ 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。

　　◆ 建立一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境，嘉奖进步，颂扬成果。

　　◆ 展示永远保持对客户有感染力的热情，通用所要求的领导才能有4个方面：具有迎接并应对变化速度的个人活力，有能力创造一个氛围以激励他人，有面对艰难环境勇于作出果断决定的锋芒，始终如一的执行能力。

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　　三十种管理法则之六

　　MRPⅡ法

　　MRPⅡ即制造资源计划，它产生的基础MRP，即物料需求计划。最初形成于20世纪40年代，其核心理念是：确定各种物料的需求量、需求时间，解决企业生产什么、需用什么、还缺什么、何时需要等这几个基本问题。

　　MRP的基本任务是从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间，并根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。

　　MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制这些计划，首先必须落实产品的生产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(BOM)，才能把生产计划变为零件计划。同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。

　　MRP的基本依据是生产计划、产品结构与物料清单。

　　到了20世纪六七十年代，随着计算机技术的迅速发展，MRP开始逐步走向应用。一些企业提出，希望MRP系统能同时反映财务信息，例如，产品销售计划用金额来表示，说明销售收入;库存以金额表示，以反映库存资金占用情况。

　　MRP的进一步发展，使得经营、财务与生产管理子系统在该计划中得到有效组合，形成了制造资源计划，即MRPⅡ。

　　20世纪80年代，MRPⅡ系统得到了进一步的完善，它一般分为生产控制(计划、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)、财务管理(财务、成本、资金)三大子系统。

　　企业仅在局部范围内应用了MRPⅡ，并未达到应有的实施效果，甚至不成功的情况也会发生，究其原因，不外乎以下两个方面：

　　首先，企业内未能有效实施MRPⅡ。成功不能靠引入现成的MRPⅡ软件来保障，只有通过企业多个部门、全体人员的多方面努力，才能实现。

　　其次，在公司的生产经营环境中，MRPⅡ系统没能够引起企业的足够重视，这也是其应用不成功的主要原因。

　　从MRPⅡ制造业管理系统的作用来看，MRPⅡ对企业运营管理的作用具体可概括为以下几个方面：

　　首先，改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争地位。企业领导可以随时了解企业生产、销售、库存和财务状况，从而规范行政管理，促进企业工作与生产效率的提高。

　　其次，降低库存。

　　另外，与财务系统的集成可以大大减少财务收支上的差错与延误，减少经济损失。

　　第五部分：企业文化管理77增强团队精神的5项技巧

　　鼓励每个人发表见解

　　保持亲近感

　　互换想法

　　领导身先士卒

　　为他人创造机会

　　特点提示

　　鼓励每个人发表见解——团队成员之间的相互交流是团队精神的集中表现，多问自己的团队成员：“你对这件事(或这个问题)的看法是怎样的?”“你认为对此应作出的积极回应是什么?”

　　保持亲近感——这是增进友谊的最佳手段之一。多交流、多相互关心、多在一起参加一些公私并存的活动也是保持亲近感很好的途径。

　　互换想法——这是体现合作态度的重要体现，还可以激发创造性思维。

　　领导身先士卒——领导不仅需要勾勒未来，思考对策，偶尔与团队成员一起做一些工作来帮助下属保证效率，常常会激发下属的认同感。

　　为他人创造机会——鲜花和掌声不要一人独享。在某些时间，适当隐藏个人想法，多激发别人去想、说和做。

　　[应用参考]

　　危机时的员工导向法

　　有些公司遭遇挫折时，首先想到的是裁员，但常常无济于事。而杰出的领导者常想方设法鼓舞下层的士气。

　　著名的马柯米克公司在经营困境来临时，发现若不将员工的薪水减去13%，公司就会收不抵支。正在此时，老板威罗比又不幸病逝。新任董事长上任后的第一件事就是召集所有员工，十分诚恳地说：“从今天开始，公司所有员工的工资增加13%，因为公司的命运完全担负在诸位的肩上，希望大家努力工作，奋斗不止，拼搏到底，拯救公司!”在场的员工目瞪口呆。半年后，公司就扭亏为盈，蓬勃发展起来。

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　　三十种管理法则之七

　　BPR管理法

　　进入20世纪90年代以后，美国的哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力，提出了一种现代企业的管理思想和方法——BPR，即业务流程重组。其核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组。

　　BPR强调以业务流程为改造对象和中心，以客户的需求与满意为目标。它是一种利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段对现有的业务流程进行根本性思考和彻底变革，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面全面改善的企业管理思想。

　　流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断后，通过再设计，然后重新构建新的组织流程的过程。它关注的是企业的业务流程，一切重组工作全部是围绕业务流程展开的。

　　流程重组应遵循以下3个步骤：

　　1对流程分析，即对企业现有的业务流程进行描述，找出其中存在的问题。

　　2业务流程的再设计，针对前面分析的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。

　　3业务流程重组的实施，这一阶段重在实践，将重新设计后的新流程真正落实到企业的经营管理上来，实现BPR。

　　流程重组不能全线出击，首先要分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，但是如何确定这些环节，是一项非常复杂的工作。

　　在重组前，必须考虑到各种可能出现的情况，所有这些都要求先对事情有一个清晰的认识，然后再决定是否进行重组。

　　第六部分：团队管理78组建成功团队的4个关键

　　设定目标

　　提供支持

　　建立信任

　　及时认可

　　[特别提示]

　　设定目标——人心齐，泰山移。目标统一是人心所向的重要来源。

　　提供支持——行军打仗离不了给养供给，团队的组建同样需要来自上司的鼓励与解忧，来自同事的支持与协助。

　　建立信任——信任是人际交往的基础，是尊重的延伸，非此不能融合背景、性格迥异的人。

　　及时认可——如同给汽车及时加油般重要。

　　[应用参考]

　　自主管理团队的5个特征

　　如何区别自主管理团队和传统的经理控制的团队呢?在自主管理团队中，员工的行为呈现以下5个特征，其顺序是依次递进的：第一，员工对工作结果负责，并表现出相应的工作态度;第二，以一种持续方式监控绩效，预先搜集数据的测定反馈，做到不打无把握之仗;第三，对每个人的绩效作出评估，随时纠正错误的做法;第四，为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为它们是达到目标的必要要素;第五，主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。

　　衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取3个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合量和质的要求，是否及时;二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力;三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。

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　　三十种管理法则之八

　　ERP法

　　ERP即企业资源计划，是一种先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业。通过它可以充分配置和平衡企业各个方面的资源，并提供多种解决方案，使企业能够在激烈的市场竞争中发挥强大的竞争优势。

　　世界500强企业中，有80%都采用了ERP软件作为他们决策和管理日常工作流程的工具。ERP是一个高度集成的信息系统，它的核心管理思想就是实现对整个供需链的有效管理。

　　所谓供需链，就是把企业与市场联系起来的纽带，市场需要决定了企业的供给。ERP管理的内容就是如何使企业与市场协调，如何把企业的内部和外部资源有机地结合在一起。在经济一体化的今天，一个企业如果只依靠自己的资源是很难在市场上与其他企业竞争的。在经营过程中，企业必须把诸如原料供应商、产品制造商、分销商及客户等各个环节上的资源都利用起来，形成有效的产、供、销一条龙，才能进一步提高经济效益和市场优势。

　　ERP作为一种应运而生的管理制度，它不仅仅是一套软件，并不是有钱买来安装上就可以使用的。它是一个系统工程，可以说是管理思想和理念的结晶，是信息时代企业实现现代化、科学化管理的有力工具。它涉及面广，投入多，实施周期长，难度大，且存在一定的风险。企业想通过实施ERP取得效果，就必须精心地选择，科学地组织。

　　ERP强调对企业管理的事前控制，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等一些方面看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。

　　ERP系统的核心是管理企业的现有资源。它通过合理配置和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键因素进行实时分析和判断的决策支持系统，进而安排下一步的企业活动。其中集中体现了一种事前计划、事中控制的思想。

　　ERP项目的风险主要体现在以下7个方面：

　　1项目准备不充分。

　　2总体规划环节质量不过关，有的企业甚至没有整体规划。

　　3实施过程控制不严格，阶段成果未达标。

　　4流程设计的不合理。

　　5没有恰当的项目评估。

　　6系统安全设计不完善。

　　7灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

　　企业理当生于忧患，时刻警惕风险，加强各方面的安全措施，才能避免死于安乐。

　　第六部分：团队管理79团队发展的4个阶段

　　组建期

　　磨合期

　　稳定期

　　成熟期

　　[特别提示]

　　组建期——缺乏共识，内耗较多，一致性不够。此时领导者要提倡相互支持，不能放任下属，应采取控制为主的管理风格，清晰地告知下属想法与目的，同时建立必要的规范。

　　磨合期——相互之间越来越熟悉，对组织的规矩也越来越了解，日常事务能正常运转，但团队对领导者的依赖性较强，这时要挑选核心成员，建立广泛的授权与更清晰的权责划分，及时培训是此阶段必不可少的事情。

　　稳定期——工作氛围进一步开放，目标已由领导者制订变成团队成员的共同愿景，客客气气变成互相信赖，坦诚相见可以公开表达不同意见。领导者通过创设共同参与的环境，并经由小混乱与小差异的控制，团队逐步趋于成熟。

　　成熟期——人人都有一种强烈的一体感，借由过去的努力，创造出非凡的成果，将团队进一步转变为以企业愿景为核心的团队运作模式，组建学习型团队是目标。

　　[应用参考]

　　SBU：敏捷的“猎豹”

　　SBU(战略事业单位，即自主创新的主体)并不是一个新鲜的管理名词。20世纪90年代初，汤姆·彼得斯在分析EDS公司的成功之道时，就极力强调SBU在EDS的成功经营中所起的作用。SBU的根基就是项目，而EDS公司实际上是由许多项目组成的大集合。

　　菲亚特伊斯沃尔公司的例子也能说明SBU与项目管理之间的密切关联。这家公司是菲亚特集团的一个子公司，其组织结构有一定的固定模式，但可根据需求灵活调整，临时抽调有关人员组成SBU。一旦项目开发完成后，战略经营单位就撤销，工作转交具体部门来做。

　　为了应付WTO的挑战，中国企业必须进行重组和流程再造，目的就是握住市场这只无形的手。流程再造就是扁平化，就是使每个人成为一个SBU。SBU属于领导体制的范畴。

　　SBU可以看作是设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。

　　如果产品的开发、生产、营销等都由一个单独的部门负责，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的产品系列采用这一组织方式。

　　要使一个部门能够被称为SBU，它必须符合具体的标准。例如，SBU必须：(1)要有自己的任务，以区别于其他的SBU。(2)有明确的竞争对象。(3)拟订与其他SBU完全不同的自己的总体规划。(4)在关键领域安排自己的资源。(5)有一个适度的规模——不太大，也不太小。在实践中你会发现，很难确定符合所有这些标准的SBU。

　　每一个SBU都要指定一位经理(通常就是业务经理)，指导和推销从实验室发明直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的全过程，并对利润负有最后的责任。经理在专职或兼职职工(即由其他部门派到重要经营单位兼职的工作人员)的协助下，可以为该产品制订和执行战略性的经营计划。

　　很明显，使用SBU的主要好处是保证在大公司中某一产品不至于被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以确保企业家的注意力和精力。实际上，这也是一种提高大公司经营之道的好方法。

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　　三十种管理法则之九

　　SWOT分析法

　　SWOT分析法最早是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。

　　所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并按照矩阵形式排列，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而这种结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，有利于对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而可以根据研究结果制订相应的发展战略、计划以及对策等。

　　SWOT分析法从总体上来说是一种比较准确和明晰的方法，它能较客观地分析和研究一个单位的现实情况。

　　利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利且需要回避的因素，从而可以明确未来的发展方向。

　　根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前

　　急需解决，哪些可放在稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。

　　SWOT分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，针对具体问题作出正确的规划和决策。

　　SWOT分析法常常被用于制订公司发展战略和分析竞争对手情况，在情报分析中，它是最常用的方法之一。

　　在企业发展策略领域运用SWOT分析法，主要考虑以下四个方面的影响：

　　1在外部机会良好、内部条件有利的情况下，可以采取增长型战略。如采取开发市场、增加产量等措施，从而紧紧抓住企业发展的绝好时机。

　　2在面临外部机会，内部却受劣势限制的情况下，可以采取扭转型战略，设法弄清楚内部不利的条件，尽快形成利用外部环境的能力。

　　3在内外皆弱的情况下，应采取防御型战略，设法避开威胁，消除劣势。

　　4在外弱内强的情况下，宜采用多种经营策略，使自己的优势得到更加充分的发挥。

　　第六部分：团队管理80团队共处的4“道”

　　宽容

　　接纳

　　了解

　　关怀

　　[特别提示]

　　宽容——尊重是人际交往的第一美德，宽容则是这种美德的延伸，更是快乐的重要来源。

　　接纳——海纳百川，有容乃大，接纳是真宽容;人非圣贤，孰能无过，有了接纳之心，才有体谅之举，打动或感动下属就有了一个坚实的基础。

　　了解——知己知彼，百战不殆。

　　关怀——舍才能得，施才有受。互相舍、互相施才最温暖、最温馨。

　　[应用参考]

　　西点军校：另一个哈佛商学院

　　“经营一个公司，尤其是新办一个企业，与一场战斗并无二致。炸弹在四周纷纷爆炸，市场对竞争在一刻不停地变化。你的股票价格正在下跌。面对冲突，你不得不保持镇静。”西点军校1969年毕业生，Commerce One董事长兼CEO马克·霍夫曼这样说。

　　人们读到和听到的有关西点的故事基本就是——规章、结构、严格、服从。在这样一所学校，学生只需用一节课就能学会：“机关枪是最好的朋友。”

　　但还需认识到另外一点：故事背后还有更深的道理。该校复杂而神秘的教育依赖于一种引人入胜的张力。结构、刻板的常规训练和死记硬背，很重要。但西点也培养创造力和灵活性。

　　在混乱的战场上(在商场上也是一样)，领导者不能指望严格遵行一项既定计划。他们依靠下属可预见的能力(经由严格训练所灌输的)，也依靠下属的独立判断力。军官接受命令，但如何完成任务完全靠他们自己。

　　在西点，新学员总是最底层。他们学习如何跟随——听从上级的命令，并按命令去做。二年级学员与一两名新学员组成一个小组，第一次担当军事领导者的角色，学习在互相信赖的基础上发展与下属的亲密关系，并直接对新生的表现负责。

　　反过来，二年级学员向三年级学员汇报，每个三年级学员负责由2～3名二年级学员和4～6名新生组成的班。三年级学员充当学生队伍的军士角色，他们必须实行间接领导。他们对一年级学员负责，但必须通过二年级学员来指导其行为，必须学会用以身作则来激励下属。

　　四年级学员掌握全局。开学前的夏季，他们负责新生和二年级学员的为期8周的训练。到了8月，他们在学员等级体系中担任军官的角色。排长向连长、参谋、旅长报告，而连长则服从营长的命令和管制。

　　人人都是领导，人人都被领导。每个人争当榜样，每个人都评估别人。学员对其下属的正式评价计入总成绩。

　　他们还必须在重压下取得成绩。学员必须面对让人心惊胆战的大量功课、运动和军事活动。因为校方知道，在理论上有足够的时间来完成这些学业及学业外的任务。然而在实践上，学员学会了排定优先次序——什么得先做，什么可以稍稍放一下。不仅如此，他们渐渐明白，在混乱之中，他们唯一能控制的是他们自己。

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　　三十种管理法则之十

　　CI战略

　　大多数的企业是因其形象要适应日趋竞争激烈的需要，才实施CI这一战略，这也正是CI产生和发展的深厚基础。CI是塑造企业形象最为快速、最为便捷的方式和手段，但它并不是一种万能的形象手段，更不是企业经营本身。CI侧重企业形象的传播，与营销、公关、广告相比，CI更具系统性、整体性。应该说，CI是企业管理的一部分，但不是企业管理的全部，更不是企业经营本身。

　　CI的核心目的是通过企业行为识别和企业视觉识别传达企业理念，树立企业形象。

　　现代企业的经营力量除了商品力、销售力之外，还须加上形象力。企业有计划、合理地强化企业力的第三轴，即形象力，将会在消费者心目中树立起品牌优势。企业强化形象力，是对企业识别的一种追求，即导入CI计划。

　　CI战略的系统要素由理念识别(MI)系统，行为识别(BI)系统，视觉识别(VI)系统三部分组成。

　　MI主要包括企业价值观、企业精神、企业宗旨等核心理念，集中反映了企业生存的目的、追求和做事的评判标准。

　　BI是对MI的行为阐释，通常以制度和各种规范的形式体现企业的追求和价值喜好。

　　VI是能看到的企业形象，包括标志、颜色、办公环境、产品包装等具有个性化的传播载体。

　　总之，一个企业的完整形象可以通过有效的MI、BI、VI系统地展示出来，并通过有效的传播，树立起个性化的形象，留给顾客一个鲜明难忘的印象。

　　第六部分：团队管理81团队共处的4“不”

　　不讽非己过

　　不说非实事

　　不辩非理人

　　不争非予利

　　[特别提示]

　　不讽非己过——讥讽他人过的结果不是当时就受到被讽者的即时还击，就是被其怀恨在心，于你落井之时，再加你一块石头。

　　不说非实事——传播非实事，造谣中伤，施小人伎俩，一旦给别人留下此等印象，君子就会纷纷离你而去，甚至会遭到当事人的恶意报复。

　　不辩非理人——秀才遇见兵，有理说不清。一时之长短，不是永久的长短，忍一时风平浪静，过后与之解释和说明效果会更好。

　　不争非予利——该是你的利益早晚会得到，不该是你的，通过争取也许会得到，但这种利益会损伤你的人格。对利益的不争不是懦弱的表现，是智慧的体现，因为面对利益这面镜子，会显出人心的真正模样。

　　[应用参考]

　　松下幸之助的培训之道

　　在如何培养人才上，松下幸之助有自己独到的见解：

　　1注重人格的培养。

　　名刀是由名匠不断磨炼而成的;同样，人格的培养，也要经过千锤百炼。

　　2注重员工的精神教育。

　　对员工精神上的教导是经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。

　　3要培养员工的专业知识和正确的价值判断力。

　　没有足够的专业知识，就无法满足工作上的需要，但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于是乌合之众，就无法促进公司乃至社会的繁荣。

　　不过，培养员工的正确判断能力可不是件简单的事。员工在平常应该多参考别人的意见，拿别人的意见和自己的想法作比较，从而想出更好的工作方式，作出最妥善的决定。所以，应该鼓励员工之间相互学习，研究什么才是正确的价值判断。

　　4训练员工的细心。

　　细心体贴，看起来似乎是不足挂齿的小节，其实这是非常紧要的，某些小节往往足以影响大局。

　　5培养员工的竞争意识。

　　松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，员工一定要有竞争意识，才能完全地发挥潜力。

　　6重视知识与实际的结合。

　　知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利·福特说过的一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。”

　　年轻人具备相当程度的学问知识，在一方面来说，是必要的而且很好的事，但另一方面，重要的是不能被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理实际问题时，充分运用所掌握的知识，这样，知识才会成为巨大的力量。

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　　三十种管理法则之十一

　　CS经营战略

　　CS是“顾客满意”之意。这里的“顾客”是一个相对广义的概念，它不仅包括企业产品销售和服务的对象，还包括潜在的顾客。

　　CS的基本指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为原则，要从顾客的角度，用顾客的观点，而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能做到全面尊重和维护顾客的切身利益。

　　CS战略包含着丰富的内容，集中体现在以下几方面：首先要站在顾客的立场上研究和设计产品。其次要十分重视顾客的意见。再次，建立以顾客为中心的相应企业组织。最后，将分级授权作为及时完成令顾客满意的服务环境中重要的一环。

　　同时，CS战略存在一定程度的内在矛盾。企业作为一个独立的市场竞争主体，它有自己的利益，并且在为实现这种利益而努力。而实施CS战略的前提条件是各企业之间存在产品上的无差别，唯一比较的是提供给顾客的是满意、愉快、方便等使其感到一种充实感的内在需求。但是，企业也不要因此去到处逢迎、一味讨好顾客，使企业形象丧失殆尽。

　　CS作为企业经营活动所追求的一项重要目标，在实现的过程中需要进行相应的目标测量和目标考核。具体实施过程中，可先将产品进行分类，并确定每类产品的一些相关的质量特性，从这些特性中，选取对企业而言是重要的，且客户所关心的几项重要特性来考核即可。也可对主要产品的客户满意度进行评估，这些产品的选取方式可参考收入、利润额、用户数等信息。

　　同时，由于客户满意度目标具有全员参与性，故对客户满意度的监控需要从项目、部门和公司三个层面上进行，并沿着业务流程，从营销、开发、销售、售后服务等各个环节展开。

　　对于支持性工作，则需要监控其工作结果的内部客户满意度。

　　另外，还需要建立客户与企业管理层之间的快速反馈机制，以便有效地进行信息的双向沟通。

　　第六部分：团队管理82团队学习的4个对象

　　向竞争对手学习

　　向合作伙伴学习

　　向顾客学习

　　向自己的经验学习

　　[特别提示]

　　向竞争对手学习——竞争成功就是打败了你的对手。能称得上是你的对手的人，一定有你不具备之处，而这些方面恰恰就是需要你学习、借鉴的地方。

　　向合作伙伴学习——合作伙伴之所以成为你的伙伴，是他具备了某些你所不具备的优点，想办法学习哪些你不具备的东西，你才会变得更加有能力、有魅力。

　　向顾客学习——顾客之所以成为顾客，是因为我们能够满足他们的某种需要，但顾客的需求不是永远都会被满足，那么怎样才能长久地满足他们的需求呢?虚心地向顾客请教或与之坦诚交流，你就会得到答案。

　　向自己的经验学习——你会跑，因为你掌握了跑的要领;你不能飞，是因为你尚不具备飞的条件，那么，就继续张扬跑的能力，弥补一些资历，力争快些掌握飞的本领吧!

　　[应用参考]

　　OEC管理法的实际运用(一)

　　——OEC的基本框架

　　OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的发展模式。

　　1目标系统

　　首先将总目标分解为各部门的子目标，再将子目标分解为每个员工的具体目标值。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：

　　(1)指标具体，可以度量。

　　(2)目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。

　　(3)做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的玻璃也均标有责任归属。

　　2日清控制系统

　　日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题，在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。

　　“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清;二是职能管理部门按规定的管理程序，定时地对自己所负责的管理对象进行现场巡回检查，这也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。

　　日清体系的最关键环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级复审。在现场设立“日清栏”，将处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

　　3有效激励机制

　　激励机制是日清控制系统正常运转的保证。一是每天公布每个职工的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，是通过从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整而制订的。它将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一二三线对每个岗位实行量化考核。

　　对管理人员的驱动办法是，每天考察日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评为A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95%以上，月度考评为A;每月全A率60%以下则为C，其余为B。B为标准工作，A=15B,C=05B。若连续12个月都是A，则工资晋升一级;连续3次评为C，则解除管理人员职务。

　　在对作业人员的激励办法上，更多地采用及时激励的方式，如在质量管理上利用责任价值券。员工们人手一本质量价值手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。质检员检查发现缺陷后，当场撕下黄券，由责任人签收;操作工互相发现的缺陷经质检员确认后，当场撕下红券予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员撕下黄券进行罚款。各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。

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　　三十种管理法则之十二

　　5S活动法

　　5S活动最早起源于日本，其对象是现场的“环境”，它对生产现场环境进行全局、综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。

　　5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个日文单词首字母的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，被称为5S活动。

　　“5S活动法”倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。

　　首先把需要与不需要的人、事、物等区分开，再将不需要的人、事、物进行相应处理。

　　其主要特点是首先对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的;其次对于现场不需要的物品，诸如剩下的原材料、半成品，切下的料头等进行整理。

　　效率和安全始于整理。通过整理可以达到：改善和增加作业面积;工作现场无杂物，行道通畅，提高工作效率;减少磕碰的发生，保障安全;减少操作中由于乱放、混料等引起的差错事故;减少库存量，节约资金;有利于改变传统作风，提高工作效率。

　　整理之后是整顿，整顿时必需物品与非必需物品一定要区分开。在工作岗位上不要放置不需要的物品。

　　5S活动法另外两个重要内容是清扫和清洁。

　　清扫首先要求将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，客户满意，员工心情舒畅。

　　坚持做好整理、整顿、清扫工作，并使之成为一种制度和习惯，绝不能半途而废。在经过整理、整顿、清扫三个环节之后，还需要认真维护。

　　清洁，是对前三项活动的坚持深入，从而能持续保持一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

　　素养也可以称作教养，这是5S活动的核心。

　　素养是5S活动的核心和精髓，如果没有人员素质的提高，就不能保证各项活动的顺利开展，即便开展了也不可能长久地坚持下去。所以，抓5S活动，要始终着眼于提高人员的素质。

　　在所有5S活动中，最复杂的要算整顿工作，其中复查很重要，最好用表格作一些相关的评估。

　　要记住有三块地方必须打扫：仓库区、设备和周围环境。最好把工作场所划分成小块区域作为分配单元，然后列表排定顺序，确定每个人的清洁时

　　间、地点和清洁内容，把责任图和时间表挂在人人都能看得到的地方。同时要建立起每日5分钟打扫习惯。听起来5分钟太短，但如果打扫效率高，作出的成绩会让你吃惊。

　　实践证明，将其应用于实施ISO9000的企业中，这种效果会更为明显。将5S活动法作为实施ISO9000的辅助方法，对实施ISO9000的企业起到了良好的促进作用，这是一种切实可行的管理方法。

　　在企业中推行5S要先后经过确定推行组织、制订激励措施、培训和宣传、全面执行5S、监督和检查几个环节。

　　5S活动开展起来比较容易，可以搞到轰轰烈烈，但是要坚持下去并不断优化，就不那么容易了。不少企业曾发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象便是最好的例证。

　　第六部分：团队管理83保持团队活力的4项内容

　　重视培训

　　重视创新

　　重视竞合

　　重视非正式团队

　　[特别提示]

　　重视培训——如果说学习是改变人生的唯一途径，那么，培训则是职场学习的重要途径。培训是统一思想、转变观念的重要手段。培训的内容主要包括三个方面：价值观培训、技能培训、员工生涯规划设计培训。

　　重视创新——创新管理的本质是“流水不腐，户枢不蠹”，鼓励员工对企业现状未来提出异议和建议，即使没有采纳，也要给予肯定与感谢，一旦采用，则给予奖励。

　　重视竞合——竞合是竞争与合作的简称。通过季度述职、年终竞聘上岗、薪资浮动制等形式，合理确认每个人的工作绩效，鼓励员工内部流动，通过末位淘汰、内部下岗等办法刺激团队成员的素质提升。

　　重视非正式团队——组织内部都会存在一些非正式团队，如喜好体育、音乐、文学的，甚至发牢骚的人也愿结成一个非正式团队，若能正面引导，积极支持，将会产生非常好的效果。

　　[应用参考]

　　OEC管理法的实际运用(二)

　　——OEC的形式与内容

　　在OEC的框架之下，设立“三本账”、“三个表”。

　　“三本账”是指公司管理工作总账，分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。

　　管理工作总账即公司年度目标的实施对策表。它采用统一格式，按工作的目标值、先进目标、现期难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法等，对全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展进行详细的分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。

　　管理工作分类账，即各部门、分厂年度目标实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行，对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。

　　管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)、价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏目的。

　　“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

　　日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺、设备、物耗、生产、文明和纪律等方面的实际情况每两个小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众;另一部分是职能人员对上述7个方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。

　　3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的7个要素(质量、工艺、设备、物耗、生产、文明、纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。

　　现场管理日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在的问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。

　　“日日清”的内容分为区域(生产作业现场)日清和职能日清。

　　区域日清主要包括7项内容：

　　1质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。

　　2工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件(产品)指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。

　　3设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。

　　4物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。

　　5生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。

　　6文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。

　　7劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

　　上述7项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场7项内容的受控状况;发生问题的原因及责任分析;员工当天工资收入测算。

　　职能日清是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它包含两部分：

　　一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应的区域的“日清栏”。

　　“5W3H1S”是：

　　WHAT：何项工作发生了何问题?

　　WHERE：问题发生在何地?

　　WHEN：问题发生在何时?

　　WHO：问题的责任者是谁?

　　WHY：发生问题的原因是什么?

　　HOWMANY：同类问题有多少?

　　HOW：如何解决?

　　HOW MUCH COST：造成多大损失?

　　SAFETY：有无安全注意事项?

　　二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制订情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施;分析责任，变例外因素为例行因素;测算职能人员的工资类别。

　　[特别赠送]

　　三十种管理法则之十三

　　麦肯锡的7S模型

　　7S模型首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的。该模式认为，一个企业的发展受7个“S”即战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标的影响。

　　“当7个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。”这就是这种管理模型所追求的境界。

　　7S管理模式核心内容就是“系统性思维”，强调企业必须全面考虑各方面的情况。在7S模型中，企业成功的硬件通常是指战略、结构;软件是指风格、人员、制度、技能和共同的价值观。

　　只有在软、硬件两方面都能很好协调的情况下，才能保证企业的人力资源管理战略的有效实施。

　　企业战略应当注意企业的基本方向、主要步骤和压倒一切的优先项目，这些项目包括：

　　1确定企业的产品和市场领域。

　　2确保企业具有与众不同的优势。

　　3确定主要步骤。

　　4建立用以衡量成效的标准。

　　企业战略是为企业未来的经营活动确定方向，以实现企业与环境相适应的基本对策，它包括战略目标、战略步骤、战略重点和战略实施的衡量标准，并以战略规划的形式表现出来。

　　在执行企业战略的过程中，需要员工掌握一些必备的技能，这些主要是通过对员工进行严格、有效、系统的培训来实现。每个人只有经过严格的训练，才可能成为优秀的人才。例如，在运动场上驰骋的健将们，他们惊人的体质和技术不是凭空而来的，而是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有再好的天赋，也可能无从发挥。

　　因此，人力资源管理必须全面考虑企业的各方面的因素，坚持要在软、硬两方面，以及相关的7个要素上下功夫，使之能有效协调。这样，企业的人力资源管理才能有效地保证企业战略的成功实施。

　　第六部分：团队管理84提升业绩的4个方法

　　做自己喜欢做的事，并加大工作量

　　有一定要达到目标的决心

　　有ABCD计划

　　及时督导，并用更好的方法完善同一件事

　　[特别提示]

　　做自己喜欢做的事，并加大工作量——自己喜欢做，才有激情。而加大工作量，则是业绩倍增的前提。

　　有一定要达到目标的决心——成功始于决心，先有决心，再有行动，就有达到目标的喜悦。

　　有ABCD计划——意味着针对变化的现实有相应的应变之策。切记，凡事预则立，不预则废!

　　及时督导，并用更好的方法完善同一件事——执行力，不仅是团队需要，个人成长同样需要。执行力的关键即督查，又叫检讨，多一次检讨即多一次成功的可能。

　　[应用参考]

　　OEC管理法的实际运用(三)

　　——OEC的运行程序

　　“日日清”运行分3段9步。

　　第1段包含3个步骤：

　　1召开班前会，明确当天的目标及要求。

　　2按目标和标准工作。生产系统按7项日清要求进行生产，职能系统针对7项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。

　　3填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每两个小时公布一次巡检中发现的问题及处理意见。

　　第2段，班后清理，分5步，按组织体系进行纵向清理：

　　4自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写3E卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科(处)长。

　　5考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。

　　6审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的3E卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。

　　7分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇总报公司副总经理。

　　8公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。

　　第3段为整改建制：

　　9由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出题的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制订和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

　　[特别赠送]

　　三十种管理法则之十四

　　PDCA质量管理法

　　戴明是世界著名的质量管理专家，他提出了一系列有关质量管理的思想。这些思想一开始在美国并没有受到重视，却在日本企业中得到了广泛应用。

　　《领导职责的十四条》是戴明针对美国企业领导提出来的，并成为20世纪全面质量管理的重要理论基础。其主要管理理念可归纳为以下几点：

　　1持久地改进产品和改善服务。

　　2运用新的管理哲学。

　　3不能依靠检验来达到质量标准。正确的做法是要在整个生产过程中时刻注意产品质量，对此过程进行及时监控。

　　4价廉还要物美。

　　5建立一个识别体系和非体系原因的措施。

　　6建立现代的岗位培训。

　　7建立现代的领导层。企业必须建立一个新型的领导方式，不只是管，更重要的是帮。

　　8创造企业和谐融洽的生产气氛。

　　9坚决合作，消除壁垒。

　　10数量不是目标。

　　11数字不是根本。

　　12使员工心悦诚服地为企业工作。

　　13建立长期的教育机制，不断提高员工技能。

　　14创造一种每天都能推动以上13项的高层管理结构。

　　戴明理论和其他管理理念明显的不同之处在于对品质创造的看法，正如戴明曾经说过的一样：品质是在哪里创造的?是在董事会的会议室里!

　　PDCA循环是戴明管理理论中最重要的一概念，又称其为“戴明环”。PDCA循环是一项工作从头至尾有效进行的保证，是一种合乎逻辑的工作流程，在质量管理方面具有很强的适用性。

　　P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P(plan)——计划、D(do)——执行、C(check)——检查、A(action)——行动。PDCA循环的四个过程不是运行一次就结束了，而是一个周而复始的循环过程。

　　PDCA循环最终的目的就是使企业的整体效益能够得到不断的提高，所以它不是始终停留在一个水平上的循环，它是不断解决问题的过程，是水平逐步上升的过程。