家长致老师一封信200字:施工项目成本管理

工程项目成本的确定原则

相当一批施工企业，由于项目成本预测严重滞后，工程中标后无法客观、科学地确定项目成本，至今还在沿用“中标价减×××百分点包死”的项目成本控制模式。这种模式有很多弊病。因此，一定要通过科学的测算确定项目目标成本，杜绝各种粗放的管理模式，项目目标成本的确定应坚持以下原则：

（一）及时性和实时性原则。项目目标成本需要在项目中标以后一个较短的时间内，得以确定并下达到项目经理，以便项目经理将这一目标进一步分解，落实到项目各部门，及时确定项目目标成本，对于项目成本的有效控制至关重要，项目目标成本应随着客观环境和条件的变化而随之作出相应调整，才能对工程成本真正起到指导控制作用。

（二）先进性和激励性原则。项目目标成本是根据成本标准，同时结合本项目的实际情况编制的，对于项目成本管理和控制具有指导意义。目标成本要有一定的先进性，需要通过项目经理部全体成员共同努力才能达到，需要采取技术先进又切实可行的施工方案与组织措施作保证，同时，又必须与一定的激励政策挂钩，有一个总部与项目的分成政策。

项目目标成本的测算方法和分解下达

对于采用工程量清单投标报价的工程项目，其目标成本是根据中标的工程量清单中分部分项、措施项目费和其他项目费汇总而成。其中，分部分项是从综合单价中扣除其包括的企业管理费、利润和税金后重新形成的单价和总价，措施项目费和其他费中扣除履约保函及工程保险的费用后形成的总价。

1、分部分项清单部分根据施工图纸、细化的施工组织设计文件、招标及合同文件细化分解分层分流水段的成本。构成的内容包括人工费、材料费、周转材料租赁费和施工机械台班费，各项专业分包价要根据施工进度分解。

2、清单中措施项目费和其他项目费根据公司有关成本管理规定、施工平面布置图、施工进度计划分解。其中现场管理人员经费、办公费用、水电费、临时费用、垂直运输机械使用费、工具费、技术措施费、冬雨期施工措施费、文明施工费用、检验试验费、现场广告牌和警示标记费用等都应分解到人、机、料等单项内容为止。

3、其他项目必然发生的特殊费用要单独列项，并加上必要的说明。

实行成本分解，是降低成本最有力的措施，是实施成本计划最可行的保证。建立成本责任制，及时反馈成本信息，可以控制的成本动态，防止出现不利超支。

按不同责任部门控制成本的内容可分为：公司——目标责任成本，及工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用。

项目经理部——制造责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费。

分包/班组——承包成本，即工费、料费、机械费。

项目成本监控

项目成本的监控，包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。

1、项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。

2、项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”、“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。

项目部对分包商的成本监控

项目部对分包商按合同约定对其进度、质量、安全和现场管理标准进行监控，同时，按合同规定支付工程款。至于分包商成本的节约和超支，属于分包商自身的管理范畴，项目部无权干涉。所以，项目部对分包商的成本控制可以从以下几方面进行：一是工程量和劳动定额的控制，在工程变更时，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增长；二是估点工的控制，可以采取领导、技术人员和生产骨干“三结合”讨论确定估计用工的方法，按定额用工的一定比例（5%——10%）由分包商包干；三是坚持奖罚分明的原则，按照合同规定的标准，认真考核，有奖有罚。

降低施工项目成本的措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，既增收又节支。只开源不节流，或只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。为降低施工成本可采用以下措施：一是认真会审图纸。提出有科学依据的合理化建议，争取得到业主和设计单位的认同；二是加强合同预算管理，增创工程预算收入；三是制订先进的、经济合理的施工方案；四是组织均衡施工，加快施工进度；五是降低材料成本；六是用好用活激励机制，调动职工增产节约的积极性。

 施工项目现场成本管理

工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。

施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。

观念、管理方法决定思路，思路决定出路。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制，以达到降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。

    以下从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。

    提高全员经济意识

    在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。  

　　在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点：

    1、可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

    2、在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

    3、具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

　　强抓材料管理和使用

　　在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

    1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

    2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

　　除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部内相关人员的责任意识；材料供给上也增强了及时性，使得材料供给能够更好的满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：

    摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数

    一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。

  　周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。

　　损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。

    以***桥为例：周转性使用材料钢管脚手一次使用量为29.9万元，设周转次数为10次，损耗率为10%（实际损耗率应低于10%），则该批周转性使用材料的摊销量为=29.9×（1＋10%）/10=3.29万元。在工程施工中可以分别试行不同的材料使用和管理方式，以便进行对比、探讨，寻求最佳的管理机制。

    人力资源的管理

    成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：

    1、在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

    2、项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。

    3、在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

    4、在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。根据不同结构形式桥梁的不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部可以定期举行一些小的活动，如组织大家去打羽毛球、保龄球等以增进项目部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

　　机械使用和管理

　　施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：

    1、确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。

    2、对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁所内机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。

    以上是从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。除此之外我还想提几个建议：

    ㈠施工前，做好项目成本预测和计划。

    ㈡成本控制目标层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本提高经济效益的目的。

    ㈢定期召开经济活动分析会。

    主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。